खो जाने पर

अध्याय 1

यह मेरी यात्रा की कहानी है, एक बदचलन और भ्रमित सीईओ से जो बदलाव की हेडलाइट्स में खो गया है कि मैं जो कर रहा था उसका अस्पष्ट विचार था। मैं अस्पष्ट कहता हूं क्योंकि मैं इस पुस्तक में उन तकनीकों के लिए भव्य दावे नहीं करने जा रहा हूं जिनकी मैं चर्चा करता हूं। यह कहने के लिए पर्याप्त है कि मैंने उन्हें पिछले एक दशक में उपयोगी पाया है कि क्या अवसर की तलाश में, कचरे को हटाने, लोगों की एक टीम को व्यवस्थित करने में मदद करने या किसी कंपनी के लिए रणनीति का निर्धारण करने के लिए। क्या वे आपकी मदद करेंगे? यह उस संदर्भ पर निर्भर करता है जिसे आप संचालित कर रहे हैं, लेकिन चूंकि तकनीकें सीखने में लंबा समय नहीं लेती हैं, इसलिए मैं यह जानने के लिए पाठक पर छोड़ता हूं कि वे उनके लिए मददगार हैं या नहीं। याद रखें, सभी मॉडल गलत हैं लेकिन कुछ उपयोगी हैं।

इस पुस्तक के पहले भाग में, मैं तकनीकों को पेश करने के लिए अपनी यात्रा के बारे में बात करने जा रहा हूँ। बाद के अध्यायों में, हम गियर को स्विच करेंगे और अभ्यास की अधिक औपचारिक परीक्षा में गोता लगाएँगे। एक बात जो मैं समझ रहा हूं वह यह है कि हम अतीत के अनुभव से शायद ही कभी सीखते हैं, खासकर जब यह दूसरों से संबंधित हो या जब यह हमारी धारणा से टकराता है कि चीजें कैसी हैं। हालाँकि, अगर आप मेरे जैसे हैं, तो एक बार समुद्र में खो गए, इससे आपको अपना रास्ता खोजने में मदद मिल सकती है। मेरे लिए यह यात्रा दो दशक पहले बार्सिलोना के आर्ट्स होटल की लिफ्ट में शुरू होती है। यह तब शुरू हुआ जब एक वरिष्ठ अधिकारी ने मुझे एक छोटा दस्तावेज सौंपा और पूछा कि "क्या यह रणनीति समझ में आती है?"

ईमानदार होने के लिए, मुझे कोई सुराग नहीं था कि यह किया या नहीं। मुझे नहीं पता था कि वास्तविक रणनीति क्या थी, अकेले किसी भी अवधारणा को दस्तावेज़ का मूल्यांकन कैसे करें। मैं पन्नों के माध्यम से चला गया, यह सब समझ में आ रहा था, आरेख अच्छे दिख रहे थे और मुझे नहीं पता था कि मैं वैसे भी क्या देख रहा था। तो मैंने जवाब दिया "मुझे ठीक लगता है"। हालाँकि, जिन कारणों से मैंने उन शब्दों को चुना था, वे किसी और चीज़ से परिचित होने की रणनीति के साथ अधिक थे। मैंने अन्य दस्तावेज़ों में उपयोग किए गए समान शब्दों को देखा था, अन्य प्रस्तुतियों में समान आरेखों में से कुछ और मैं एक सम्मेलन में गया था जहां एक उद्योग के नेता ने मुझे उस सामान के बारे में बताया था जो मायने रखता था। वह सामान - "नवाचार", "दक्षता", "संरेखण" और "संस्कृति" - सभी को रणनीति दस्तावेज़ में हाइलाइट किया गया था।

यह परिचित शब्दों और चित्रों का आराम था जिसने मुझे इसे घोषित करने का विश्वास दिलाया था। मेरा आंतरिक तर्क एक प्रकार की झुंड मानसिकता थी, एक "पिछड़ी कार्यपद्धति" जो कि जब से वहीं थी तब से यहीं होनी चाहिए। मैं भी युवा था और खुद को आश्वस्त किया था कि वरिष्ठ कार्यकारी जवाब जानने के लिए बाध्य थे और वे केवल मुझे मेरी क्षमताओं का परीक्षण करने के लिए कह रहे थे। मैं अपनी अनुभवहीनता नहीं दिखाना चाहता था। यह क्षण हालांकि मुझे वर्षों तक परेशान करता रहा क्योंकि मुझे पता था कि मैं झूठ बोल रहा था और मैं अपनी अक्षमता को छिपाते हुए अपनी पटरियों को कवर कर रहा था।

एक दशक बाद, मैं रैंकों के माध्यम से दूसरी कंपनी का सीईओ बन गया था। मैं अधिकारियों में से सबसे वरिष्ठ था। कंपनी मेरे द्वारा किए गए रणनीतिक विकल्पों से जीवित या मर जाएगी, या इसलिए मैंने सोचा था। मैंने रणनीति लिखी या कम से कम विविधताएं मेरे सामने प्रस्तुत की गईं और मैं तय करूंगा। लेकिन, मेरी यात्रा में कुछ गलत हो गया था। सीईओ बनने की राह में किसी तरह, मैंने उन सभी महत्वपूर्ण पाठों को याद किया, जिन्होंने मुझे बताया था कि रणनीति का मूल्यांकन कैसे करें। मेरे पास अभी भी यह समझने का कोई साधन नहीं था कि एक अच्छी रणनीति क्या थी और मेरे लिए यह सोचने के लिए पर्याप्त नहीं था कि यह "ठीक लगता है"। मुझे इससे अधिक की आवश्यकता थी क्योंकि मैं अनुभवी कार्यकारी था जिससे कम अनुभवी ने मार्गदर्शन लिया।

मैंने अपने जूनियर्स से पूछा कि उन्होंने हमारी रणनीति के बारे में क्या सोचा है। उन्होंने जवाब दिया "मुझे ठीक लगता है"। मेरा दिल डूब गया। आर्ट्स होटल की लिफ्ट में उस भरोसेमंद कार्यकारी के विपरीत जो कुछ जूनियर का परीक्षण कर रहा था, मुझे अभी भी कोई सुराग नहीं मिला है। मैं एक मुख्य कार्यकारी अधिकारी था! किसी को भी पता चलने से पहले मुझे तेजी से सीखने की जरूरत थी। पर कैसे?

2004 में, मैं अपने रणनीति के दस्तावेजों के साथ अपने बोर्डरूम में बैठ गया और उन्हें अलग करना शुरू कर दिया। बहुत सारी परिचित और आरामदायक शर्तें थीं। हमें अभिनव, कुशल, ग्राहक केंद्रित, वेब 2.0 और यह सब कुछ करना पड़ा। काश, मुझे इन आम "मेमों" पर संदेह था, जो अन्य कंपनियों के रणनीति दस्तावेजों में दोहराए गए थे क्योंकि मुझे पूरा यकीन था कि मैंने उनकी नकल की थी। मैंने विभिन्न सम्मेलनों में सोचा नेताओं को सुना था और नई सच्चाई के रूप में इन पंक्तियों की घोषणा की और उन विश्लेषक रिपोर्टों को पढ़ा। ठीक है, कम से कम हम उस झुंड का अनुसरण कर रहे थे जो मैंने सोचा था। हालाँकि, किसी ने इन मेमों को शुरू किया होगा और उन्हें कैसे पता चलेगा कि ये मेम सही थे? मैं उस भरोसेमंद कार्यकारी की तरह कैसे बन गया जो मुझे याद है?

अपनी स्वाभाविक अक्षमता से निराश होकर, मैंने रणनीति पर पुस्तकों के माध्यम से पता लगाना शुरू कर दिया। मैं समझ के कुछ तरीके की तलाश कर रहा था, एक रूपरेखा या एक संदर्भ बिंदु के खिलाफ तुलना करने के लिए। अधिक क्रूरता से, मैं समुद्र में खो गया था और एक कार्यकारी जीवनरक्षक नौका को पकड़ने के लिए कुछ ढूंढ रहा था। मुझे बहुत कम मिला जिसने मुझे आराम दिया और अपने साथियों के साथ बात करने के बाद, मुझे विश्वास हो गया कि हमारी रणनीति हमारे उद्योग में प्रतियोगियों के समान थी। मुझे ऐसा लगने लगा था कि रणनीति के पूरे क्षेत्र में या तो प्रबंधन सलाहकारों द्वारा खेला जाने वाला एक लौकिक मजाक था या फिर कुछ गुप्त ठुमके थे जो हर कोई मुझसे छिपा रहा था। मैं थोड़ा हताश, निराश भी हो रहा था। कोई यह कहेगा कि मैं इसे फेक रहा हूं।

मैंने 2x2s, SWOTS, पोर्टर की सेना और सभी प्रकार के उपकरणों का उपयोग करना शुरू कर दिया। सब कुछ कमी महसूस हुई, कुछ भी संतुष्ट नहीं हुआ। मुझे पता था कि बाहरी दुनिया में कंपनी अच्छा कर रही है, लेकिन आंतरिक रूप से हमारे पास संचार मुद्दे और दिशा और संगठन पर निराशा थी। मामलों में सुधार के लिए, मैंने उन प्रबंधन पाठ्यक्रमों में से एक की व्यवस्था की थी, जो पूरी टीम को एक साथ लाते हैं। मुझे एक सरल विचार ने बहकाया था कि बेहतर संचार के साथ फिर एक रणनीति स्पष्ट हो जाएगी, जैसे कि जादू से। हमें बस और बात करने की जरूरत थी।

मुझे तेजी से पता चला कि हमारी सभी बातचीत, दैनिक स्थिति की बैठकों और हमारे साप्ताहिक टाउन हॉल के बावजूद कि बहुत वरिष्ठ प्रबंधन से परे, कोई भी वास्तव में हमारी रणनीति को नहीं समझ पाया। मुझे यह भी संदेह था कि वरिष्ठ प्रबंधन ने क्या किया। मैं निश्चित रूप से इसके बारे में अनिश्चित था। मैं भीतर की ओर मुड़ गया, समस्या मुझे थी! जब सभी को पता चलेगा कि सफलता के पीछे, मुनाफा, बोल्ड उच्चारण और आत्मविश्वास से भरे बाहरी संदेह की एक बड़ी मात्रा में संदेह है। उन्हें लगता है कि मैं इसे बना रहा हूँ। मुझे सीईओ नहीं होना चाहिए उस समय, 2004 के मध्य में, मैं अनिश्चितता में डूब रहा था और किसी भी के लिए एक आसान निशान साँप के तेल का परामर्श देने वाला होगा। मैंने खुशी-खुशी इसे खरीदा होगा। सामान का एक पूरा टोकरा।

Serendipity

संयोग से, मैंने सूर्य त्ज़ु द्वारा "युद्ध की कला" की एक प्रति ली थी। सच कहा जाए तो मैंने कई अलग-अलग अनुवाद निकाले क्योंकि बुकसेलर ने सलाह दी थी कि उनमें से कोई भी एक समान नहीं है। यह निश्चितता थी और मुझे उस बुकसेलर के धन्यवाद का श्रेय दिया गया था क्योंकि यह मेरे दूसरे अनुवाद के माध्यम से पढ़ रहा था कि मैंने कुछ ऐसा देखा जो मुझे रणनीति की समझ में याद आ रहा था। सन त्ज़ु ने पांच कारकों का वर्णन किया था जो दो विरोधियों के बीच प्रतिस्पर्धा में मायने रखते हैं। धीरे-धीरे बोलना, ये हैं: - उद्देश्य, परिदृश्य, जलवायु, सिद्धांत और नेतृत्व। मैंने उन्हें चित्र 1 में एक चक्र के रूप में बनाया है।

चित्र 1 - पाँच कारक

जब मैंने अपनी रणनीति दस्तावेज को देखा, तो मैं एक उद्देश्य देख सकता था और फिर नेतृत्व में एक बड़ी छलांग और हमारे द्वारा किए गए रणनीतिक विकल्प। लेकिन परिदृश्य, जलवायु और सिद्धांत कहां था? मैंने अपने द्वारा पढ़ी गई प्रत्येक व्यावसायिक पुस्तक पर विचार करना शुरू किया। सब कुछ इस कूदने के उद्देश्य से नेतृत्व करने के लिए लग रहा था।

संदर्भ के लिए, सूर्य त्ज़ु के पांच कारक हैं: -

उद्देश्य आपकी नैतिक अनिवार्यता है, यह आप क्या कर रहे हैं और क्यों कर रहे हैं, इसकी गुंजाइश है। यही कारण है कि दूसरे आपका अनुसरण करते हैं।

लैंडस्केप पर्यावरण का एक वर्णन है जिसमें आप प्रतिस्पर्धा कर रहे हैं। इसमें सैनिकों की स्थिति, परिदृश्य की विशेषताएं और आपके रास्ते में कोई बाधाएं शामिल हैं।

जलवायु पर्यावरण पर कार्य करने वाली ताकतों का वर्णन करती है। यह सीजन के पैटर्न और खेल के नियम हैं। ये परिदृश्य को प्रभावित करते हैं और आप उन्हें चुनने के लिए नहीं आते हैं लेकिन आप उन्हें खोज सकते हैं। इसमें आपकी प्रतियोगी क्रियाएं शामिल हैं।

सिद्धांत आपके बलों का प्रशिक्षण है, संचालन के मानक तरीके और तकनीकें जो आप लगभग हमेशा लागू होते हैं। ये सार्वभौमिक सिद्धांत हैं, मान्यताओं का समूह जो सामने आए परिदृश्य की परवाह किए बिना काम करता है।

नेतृत्व उस रणनीति के बारे में है जिसे आप अपने उद्देश्य, परिदृश्य, जलवायु और अपनी क्षमताओं पर विचार करके चुनते हैं। यह "हाथ में लड़ाई" है। यह संदर्भ विशिष्ट है यानी इन तकनीकों को परिदृश्य और आपके उद्देश्य पर निर्भर करने के लिए जाना जाता है।

मैंने इन पांच कारकों के संदर्भ में रणनीति पर विचार करना शुरू किया। मुझे हमारा उद्देश्य समझ में आया, या कम से कम मुझे लगा कि मैंने किया है, लेकिन परिदृश्य के बारे में क्या? आम तौर पर सैन्य संघर्षों में या शतरंज जैसे खेलों में भी हमारे पास मानचित्र के माध्यम से परिदृश्य को देखने के कुछ साधन होते हैं, चाहे वह अधिक भौगोलिक प्रकार हो, जिससे हम परिचित हों या बोर्ड की छवि। ये मानचित्र न केवल दृश्य बल्कि संदर्भ विशिष्ट हैं यानी खेल या हाथ में लड़ाई। एक नक्शा मुझे टुकड़ों की स्थिति देखने की अनुमति देता है और जहां वे स्थानांतरित कर सकते हैं।

यह आखिरी बिंदु मेरे साथ एक राग मारा। जब शतरंज का खेल खेला जाता था, तो आमतौर पर कई चालें होती थीं जो मैं कर सकता था और मैं इस से अपनी रणनीति को निर्धारित और समायोजित करूंगा। प्रतिद्वंद्वी द्वारा एक गलती मुझे रक्षात्मक खेल से आक्रमण करने या बोर्ड के हिस्से पर नियंत्रण को मजबूत करने की अनुमति दे सकती है। मैं अनुभव के संदर्भ में और प्रतिद्वंद्वी की मेरी समझ के कारण दूसरे पर कार्रवाई का एक पाठ्यक्रम निर्धारित करूंगा। इसने मुझे क्यों मारा? खैर, यह "क्यों?" के सवाल के साथ करना है

शतरंज में एक नहीं बल्कि दो सवाल हैं। मेरे पास खेल को जीतने की इच्छा के रूप में उद्देश्य क्यों है लेकिन मेरे पास "क्यों इस पर कदम है?"

शतरंज में रणनीति आंदोलन के कारण के बारे में है यानी आपको वहां से क्यों आगे बढ़ना चाहिए। यह उन सभी व्यापारिक रणनीति पुस्तकों से अलग था जो मैंने पढ़ी थीं। वे लक्ष्य या व्यवसाय के सभी महत्वपूर्ण कारक के रूप में उद्देश्य के उद्देश्य पर ध्यान केंद्रित करते हैं। लेकिन खेल जीतने का उद्देश्य खेल के दौरान मेरे द्वारा किए गए रणनीतिक विकल्पों के समान नहीं था। मैं इस विषय पर अधिक सोचने लगा। हालाँकि, मैं काफी शतरंज का खिलाड़ी था, यह अनुभव से आया था और जाहिर है कि मैंने नौसिखिए के रूप में एक लंबे समय से पहले शुरू किया था। उन युवा दिनों में मैंने विशेष रूप से अपने पिता को खोने में बहुत समय बिताया। लेकिन मैंने कैसे सीखा, मैं खेल में बेहतर कैसे हुआ? मैं बोर्ड को देखूंगा, मैं एक टुकड़ा ले जाऊंगा और मैं सीखूंगा कि कभी-कभी एक विशेष कदम दूसरे की तुलना में अधिक फायदेमंद होता था। मैं बोर्ड पर अपने गेमप्ले के आधार पर अपने शिल्प को परिष्कृत करूंगा।

यह परिदृश्य, खेल के नियमों और संदर्भ विशेष खेल को समझने के माध्यम से था जो मैंने शतरंज के लिए शुरू किया था। लेकिन यह वह नहीं था जो मैं व्यापार में कर रहा था। मेरे पास पर्यावरण की कल्पना करने का कोई तरीका नहीं था, यह निर्धारित करने का कोई साधन नहीं था कि यहाँ पर क्यों और एक खेल से दूसरे में सीखने का कोई स्पष्ट तंत्र नहीं है। मैंने सूर्य त्ज़ु के पांच कारकों पर इन दो प्रकारों को "क्यों" आकृति 2 में जोड़ा है।

चित्र 2 - दो प्रकार के क्यों

मेरी कंपनी में एक "उद्देश्य का क्यों" था जो दुनिया में सबसे अच्छा "रचनात्मक समाधान समूह" होना था। यह चूसा। यह वास्तव में एक बॉट जॉब था क्योंकि हमारे पास व्यापार की कई लाइनें थीं जो एक साथ काफी फिट नहीं थीं। हम एक ऑनलाइन फोटो सेवा, एक कंसल्टेंसी, एक यूरोपीय सीआरएम, एक पहचान वेब सेवा, एक पूर्ति इंजन और 3 डी प्रिंटिंग के आसपास विशेष परियोजनाओं का वर्गीकरण और कैमरे के रूप में मोबाइल फोन का उपयोग कर रहे थे। मेरे पास यह निर्धारित करने का कोई वास्तविक तरीका नहीं था जिस पर हमें ध्यान केंद्रित करना चाहिए और इसलिए उद्देश्य सब कुछ करने का एक समझौता था।

जब मैंने कुछ साल पहले कंपनी को संभाला था, तो हम मुट्ठी में पैसे खो रहे थे, हमें दूर रहने के लिए महत्वपूर्ण रकम उधार लेनी पड़ी क्योंकि हम अपने रास्ते पर थे। वास्तव में हमारा उद्देश्य केवल "जीवित रहना" था। अगले कुछ वर्षों में हमने इसे बदल दिया था, हम अत्यधिक लाभान्वित हो गए थे, हमने ऋणों का भुगतान किया था और बैंक में एक लाख या तो था और हम बढ़ रहे थे। लेकिन हमने परिदृश्य पर किसी भी जानबूझकर ध्यान केंद्रित करने के माध्यम से ऐसा नहीं किया था, बल्कि केवल अवसरों और लागत में कटौती करके, जहां हम कर सकते थे। टीम पहले ही थक चुकी थी।

हम किसी विशेष दिशा में नहीं जा रहे हैं; हम सिर्फ अवसरवादी थे। देंग जियाओपिंग ने एक बार कहा था कि अर्थव्यवस्था का प्रबंधन "पत्थरों को महसूस करके नदी पार करना" जैसा था। ठीक है, हम पत्थरों को महसूस कर रहे थे और अनुकूल हो रहे थे लेकिन सरल मैट्रिक्स से परे जैसे कि पिछली तिमाही से अधिक लाभदायक होने के कारण हमारे पास कोई वास्तविक दिशा नहीं थी। हमारे पास इस पूरे "आंदोलन की कमी" का अभाव था जो मैंने शतरंज में देखा था।

लेकिन मैं वापस लौटता रहा कि क्या यह वास्तव में मायने रखता है। मैंने सहज रूप से महसूस किया जैसे कि मुझे कंपनी पर ध्यान केंद्रित करने के लिए एक या दो क्षेत्रों को चुनने की आवश्यकता थी, लेकिन चूंकि हम सभी में अच्छा कर रहे थे और अतीत में हम सिर्फ एक फोकस के साथ असफल रहे हैं तो मैं अनिश्चित था कि क्या यह समझ में आता है। तो, मैं कैसे चुनूं? क्या मुझे चुनना चाहिए? यहाँ पर क्यों? मैं अभी भी खोया हुआ था।

मैंने यह सोचना शुरू कर दिया कि हमने पिछले फैसले कैसे लिए थे। हमारी बोर्ड बैठकों में, जिस तरह से हमने कार्रवाई का फैसला किया, वह अलग-अलग प्रस्तावों, कंपनी की वित्तीय स्थिति को देखने और यह तय करने के लिए था कि क्या हमारे उद्देश्य से किए गए कार्यों का एक सेट है, जो कि व्यक्तिगत रूप से पिछले निर्णयों का एक समझौता था। "मेरा उद्देश्य हम यहाँ हैं" और "यह कदम तत्काल लाभ लाएगा" के बराबर शतरंज है। खेल के विपरीत, हमारे पास व्यवसाय के लिए न तो कोई बिसात थी और न ही कोई दीर्घकालिक खेल। जितना अधिक मैंने इसकी जांच की, उतना ही मुझे एहसास हुआ कि हमारी पसंद अक्सर आंत की भावना और राय पर आधारित थी, हालांकि हमने अपने घृणित कार्यों को सही ठहराने के लिए रहस्यमय भाषा बनाई थी - यह परियोजना "कोर" थी और एक अन्य के पास एक उचित आरओआई (निवेश पर वापसी) का अभाव था । यह सही नहीं लगा और सीखने का ऐसा कोई पैटर्न नहीं था जिसे मैं भेद सकता था।

मुझे विश्वास हो गया कि जब हमारे पास एक प्रकार का उद्देश्य था, तो हमारे पास कोई वास्तविक दिशा नहीं थी और न ही सीखने का कोई तंत्र था और न ही आंदोलन के कारण को निर्धारित करने के लिए कोई साधन जो रणनीति के केंद्र में है। हम इसमें सफल रहे कि हम एक अवसर से दूसरे अवसर तक ठोकर खाते रहे लेकिन हम आसानी से नदी को पार करने के लिए समुद्र की ओर जितना आसानी से आगे बढ़ सकते थे।

मुझे लगने लगा कि शायद यह बात नहीं है, लेकिन मैंने पूछताछ की इस लाइन को जारी रखा। चूंकि सूर्य त्ज़ु ने मुख्य रूप से सैन्य युद्ध के बारे में लिखा था, इसलिए मैंने अन्य सबक खोजने की उम्मीद में सैन्य इतिहास में गोता लगाना शुरू कर दिया। मैं युद्ध में नक्शे के व्यापक उपयोग और पूरे इतिहास में सीखने के लिए जुनूनी रूप से मोहित हो गया। स्थलाकृतिक खुफिया अमेरिकी गृहयुद्ध की कई लड़ाइयों में एक बेहद महत्वपूर्ण और निर्णायक कारक बन गया। मैं व्यापार में कोई समान उपकरण के बारे में सोच सकता था। मेरे पास सीखने के लिए कोई समतुल्य सबक नहीं था जैसे फ्लैंकिंग मूव्स, एक टुकड़ा या मानक नाटकों जैसे कि मूर्ख साथी। मेरे पास सभी अंतहीन किताबें थीं जो दूसरे लोगों की सफलता का रहस्य बताती थीं और फैनी मॅई, नोकिया और ब्लॉकबस्टर जैसी महान कंपनियों की नकल करने के गुणों को बढ़ाती थीं। मैंने सवाल किया कि किसी को भी यह कैसे पता चलेगा कि यह सही था?

मैं अन्य कंपनियों के अपने कुछ साथियों के साथ मिला और स्थलाकृतिक ज्ञान और व्यवसाय में मानचित्रण के उपयोग के इस विचार को तैरने लगा। उन्होंने एक लड़ाई से दूसरी लड़ाई कैसे सीखी? यह कहना कि मैं प्रतिक्रिया से निराश था एक कम करके आंका जाएगा। खाली तारों से परे, मुझे संस्कृति के उद्देश्य से, तकनीक के, सही टीम के निर्माण और निष्पादन के महत्व पर स्पष्ट रूप से व्याख्यान दिया गया था। हालांकि, मैंने दुनिया भर से एक शानदार टीम बनाई थी। हम चुस्त थे, हमने ओपन सोर्स तकनीक का इस्तेमाल किया और लिखा, हमारे पास एक निजी क्लाउड के आधुनिक समकक्ष थे, हम एपीआई संचालित थे और प्रौद्योगिकी की निरंतर तैनाती के लिए उन्नत तकनीक विकसित की थी। यह 2004 था।

लंदन के ओल्ड स्ट्रीट में प्रौद्योगिकी रेगिस्तान में, हम पर्ल की कंप्यूटिंग भाषा पर हावी थे। हमारे पास निष्पादन, उत्कृष्ट प्रौद्योगिकी, एक असाधारण टीम और एक मजबूत विकास संस्कृति की उल्लेखनीय दरें थीं। यह सामान ठीक था। समस्या थी सीईओ यानी मुझे। मैंने रणनीति को चूसा या सबसे अच्छा मैं इसे बना रहा था और हम सीख नहीं रहे थे। मैंने तर्क दिया कि मेरा कोई भी साथी मुझे यह नहीं बताने जा रहा है कि उन्होंने यह कैसे किया, ऐसा करना शायद उनके हित में नहीं था। लेकिन मेरा मानना ​​था कि यह किसी तरह महत्वपूर्ण था और इसलिए मैं खुदाई करता रहा।

सैन्य इतिहास में नक्शों का महत्व

यह इस समय के बारे में था कि मैंने बॉल के ब्लफ़ की कहानी पढ़ी थी। इसे आमतौर पर अमेरिकी गृह युद्ध के प्रमुख कार्यों में से एक के रूप में नहीं जाना जाता है, लेकिन यह केवल 1861 में सबसे बड़ा नहीं था, इसमें केंद्रीय बलों की पूरी तरह से भागीदारी थी। ज्यादातर ख़ुशी से बॉल का ब्लफ़ नक्शे और स्थितिजन्य जागरूकता के महत्व में एक अपमानजनक सबक है। गलत सूचना और गलतफहमी के माध्यम से, 1,700 संघ के सैनिकों को असुविधाजनक इलाके में पकड़ लिया गया और वास्तव में संघियों द्वारा (8 से 1 हत्या अनुपात के साथ) कत्ल कर दिया गया। एक हजार लोगों को खो दिया गया था क्योंकि यूनियन जनरलों को परिदृश्य के बारे में कोई जानकारी नहीं थी और सैनिकों को उनकी मौत के लिए आंखें मूंदकर "क्योंकि कहीं भी कॉन्फेडेरेट्स हैं" के अस्पष्ट विचारों पर मर गए थे।

जितना मैंने इतिहास में पढ़ा, यह स्पष्ट हो गया कि परिदृश्य को समझना और उसका दोहन करना युद्ध में महत्वपूर्ण था। संभवतः सबसे प्रसिद्ध उद्धृत उदाहरण थर्मोपाइले के पास की प्राचीन लड़ाई है। 480 ईसा पूर्व में, एथेनियन जनरल थेमिस्टोकल्स ने ज़ेरेक्स और फारसी सेना में एक महत्वपूर्ण दुश्मन का सामना किया। उसके पास विकल्प थे; वह खुद थिब्स या एथेंस का बचाव कर सकता था। हालांकि, थेमिस्टोकल्स ने पर्यावरण को समझा और फारसी सेना को तटीय सड़क के साथ-साथ थर्मोपाइले के संकीर्ण मार्ग में "हॉट गेट्स" के नाम से जाने के लिए आर्टीमिसियम की सीमाओं को बंद करने का फैसला किया। इस इलाक़े में 4,000 विषम यूनानी कई दिनों तक 170,000 फ़ारसी सेना को रखने में सक्षम होंगे, जिससे बाकी ग्रीक शहरों को तैयार होने में समय लगेगा। राजा लियोनिडस और "तीन सौ" स्पार्टन्स की कहानी से पहले आपने शायद इस कहानी का हिस्सा सुना होगा।

इस विलक्षण उदाहरण में, आंदोलन और उद्देश्य क्यों मेरे लिए स्पष्ट थे। निश्चित रूप से Themistocles का यूनानी राज्यों को बचाने का एक उद्देश्य था लेकिन उसके पास यह भी विकल्प था कि बचाव कहाँ किया जाए। उन्होंने तय किया होगा कि एथेंस के आसपास बचाव करने के लिए "हॉट गेट्स" का उपयोग क्यों किया जाए। आंदोलन का एक कारण यह भी था कि शतरंज के खेल में इस तरह से वहाँ पर बचाव क्यों हुआ कि मैं इस शतरंज के टुकड़े को उस पर स्थानांतरित करने का निर्णय लूंगा। Themistocles ने उन कार्यों का एक जानबूझकर सेट चुना था जो इलाके को अपने लाभ के लिए शोषण करते थे। परिस्थितिजन्य जागरूकता, इलाके का उपयोग और नक्शे किसी भी संघर्ष के परिणाम में महत्वपूर्ण तकनीक दिखाई दिए।

लेकिन हम अपनी कंपनी की रणनीति में ऐसा नहीं कर रहे थे। मेरे पास किसी भी प्रकार के नक्शे या परिदृश्य की समझ नहीं है। मैं इसके बजाय स्वॉट आरेख जैसे उपकरणों का उपयोग कर रहा था। आधुनिक व्यवसाय "रणनीति" की रहस्यमय भाषा में उन लोगों के लिए, एक स्वोट आरेख - ताकत, कमजोरियां, अवसर और खतरे - यह आकलन करने का एक उपकरण है कि क्या कार्रवाई का कोई मतलब है।

अब, एक दूसरे के लिए कल्पना कीजिए कि आप युद्ध की पूर्व संध्या पर उस ग्रीक सेना का हिस्सा थे जो भारी बाधाओं का सामना करने की तैयारी कर रहे थे। कल्पना कीजिए कि थिमिस्टोक्ल्स सैनिकों को रैली करने से पहले खड़े हैं। वह आपको एक शक्तिशाली दुश्मन के खिलाफ ग्रीक राज्यों की रक्षा करने के उद्देश्य से प्रेरित कर रहा है। आप सभी उच्च प्रशिक्षित, उत्कृष्ट सैनिक हैं और उस समय की उत्कृष्ट तकनीक है। लेकिन कल्पना कीजिए कि लड़ाई के खून से पहले, आप उसे सुनते हैं कि उसे पर्यावरण की कोई समझ नहीं है, न कोई नक्शा और न ही इलाके के आधार पर कोई रणनीति। हालाँकि, वह चिल्लाता है, "मुझे कोई डर नहीं है कि मैंने एक स्वॉट डायग्राम बनाया है!"

मैं घबराहट में भाग रहा हूं।

चित्र 3 में, मैंने थर्मोपाईले की लड़ाई का एक नक्शा और उसी लड़ाई के लिए एक स्वॉट आरेख रखा है।

चित्र 3 - थिमिसोल्स स्वॉट

अब, अपने आप से पूछें, आपको क्या लगता है कि मुकाबले में अधिक प्रभावी होगा - परिदृश्य या एक स्वॉट आरेख की समझ पर बनाई गई रणनीति? आपको क्या लगता है कि यह निर्धारित करने में अधिक उपयोगी होगा कि ज़ेरक्सस सेना की भीड़ से बचाव कैसे करें? जो आपकी योजना को संप्रेषित करने में आपकी मदद करेगा। क्या Themistocles कभी SWOT से परिदृश्य का फायदा उठा पाएंगे? मैं अपना व्यवसाय चलाने में किसका उपयोग कर रहा था - एक नक्शा या एक स्वॉट? गलत है।

हमारे पास पाँच से कारक थे, परिदृश्य से लेकर जलवायु तक के सिद्धांत से लेकर नेतृत्व तक और किसी तरह मैं उद्देश्य से कूद रहा था और उनमें से तीन गायब थे। मैंने जो कुछ भी पढ़ा था, उसके बावजूद इस बात के दो अलग-अलग रूप थे कि क्यों - उद्देश्य और आंदोलन - और हम आंदोलन पर विचार भी नहीं कर रहे थे। हमारे पास पर्यावरण का कोई मानचित्र नहीं था, हाथ में लड़ाई का वर्णन करने का कोई दृश्य साधन नहीं था और इसलिए हमारे संदर्भ की कोई समझ नहीं थी। नक्शे के बिना, मुझे लगता है कि एक मुठभेड़ से दूसरे तक या प्रभावी संचार के तंत्र से सीखने का कोई प्रभावी तंत्र नहीं है। जो उपकरण मैं उपयोग कर रहा था, वे सभी मामलों में अपर्याप्त थे। जबकि युद्ध में स्थितिजन्य जागरूकता महत्वपूर्ण हो सकती है, किसी कारण से यह लगभग सभी व्यावसायिक साहित्य में अनुपस्थित लग रहा था जो मैंने पढ़ा था।

मुझे पता था कि हम एक शून्य में निर्णय ले रहे थे, मुझे पता था कि बहुत कुछ महसूस हो रहा था, मुझे पता था कि हमारे पास संचार के मुद्दे थे और आखिरकार मुझे पता था कि हमारी शिक्षा सबसे अच्छा था। लेकिन क्या व्यवसाय में स्थितिजन्य जागरूकता वास्तव में मायने रखती है? हम अच्छा कर रहे थे, और शायद उन महान लोगों के सबक की नकल करना पर्याप्त होगा? मैंने दूसरों को इस बारे में बात करते सुना है कि निष्पादन रणनीति से अधिक महत्वपूर्ण था और निष्पादन कुछ ऐसा था जिस पर हम अच्छे थे। शायद रणनीति सिर्फ महत्वपूर्ण नहीं थी? शायद मैं कुछ नहीं के बारे में चिंता कर रहा था? हमारे परिणाम सकारात्मक थे, हम बढ़ रहे थे और हम लाभ कमा रहे थे।

मैंने कल्पना करना शुरू कर दिया कि क्या होगा अगर वहाँ एक परिदृश्य था लेकिन किसी तरह मैं इससे अनजान था। मैंने यह तुलना करने के लिए शतरंज की सादृश्यता का उपयोग करने का फैसला किया क्योंकि व्यावसायिक प्रकाशनों में सीईओ की आम धारणा एक जटिल खेल खेलने वाले ग्रैंड मास्टर्स में से एक है। कम से कम मुझे उन दोनों चीजों का कुछ अनुभव था, हालांकि जरूरी नहीं कि एक ही समय में।

शतरंज का खेल

मैं आपको उसी विचार के माध्यम से लेने जा रहा हूं जो मैंने किया था। याद रखें, 2004 में वापस, मेरे पास इस विचार का समर्थन करने के लिए कुछ भी नहीं था कि व्यावसायिक जागरूकता और स्थलाकृतिक बुद्धि व्यवसाय में महत्वपूर्ण हो सकती है। मैं कुछ भी नहीं मुझे वापस करने के साथ एक अंग पर था।

मैं चाहता हूं कि अब आप कल्पना करें कि आप एक ऐसी दुनिया में रहते हैं, जहां हर कोई शतरंज खेलता है और आप कितना अच्छा खेल खेलते हैं, इस दुनिया में आपकी सफलता और आपकी रैंकिंग निर्धारित करती है। हालाँकि, इस दुनिया में, किसी ने भी शतरंज की बिसात नहीं देखी है। वास्तव में, आपके द्वारा देखे गए सभी स्क्रीन पर निम्नलिखित वर्ण हैं और आप केवल एक चरित्र, अपने प्रतिद्वंद्वी काउंटर को दबाकर गेम खेलते हैं और फिर आप आगे और पीछे काउंटर करते हैं। पात्रों के नीचे दर्ज की जा रही चालों की सूची।

चित्र 4- शतरंज की दुनिया

अब दोनों खिलाड़ी देख सकते हैं कि दूसरे ने क्या दबाया है, सफेद प्यादा (w) के साथ शुरू हुआ, प्यादा (b) के साथ काला काउंटर और इतने पर। खेल तब तक जारी रहेगा जब तक कोई ड्रा निर्धारित नहीं होता है या कोई जीता है। किसी भी खिलाड़ी को बोर्ड की अवधारणा के बारे में पता नहीं है या यह कि प्रत्येक पात्र कई टुकड़ों में से एक का प्रतिनिधित्व कर सकता है (यानी आठ पंजे हैं)। हालाँकि, जागरूकता की कमी ने लोगों को खेलना बंद नहीं किया और अन्य लोगों ने विभिन्न खेलों से कई क्रम एकत्रित किए। पर्याप्त खेलों के साथ, लोगों को सफलता के "जादू दृश्यों" की खोज शुरू हो जाएगी। यदि आप नाइट दबाते हैं, तो मुझे प्यादा, प्यादा और बिशप के साथ मुकाबला करना चाहिए!

गुरु "महारानी के राज" पर किताबें लिखेंगे और लोग सफल खिलाड़ियों के कदमों की नकल करेंगे। लोग खुद को मना लेंगे कि वे जानते हैं कि वे क्या कर रहे हैं और कार्रवाई का महत्व - आप एक चरित्र को दबाए बिना नहीं जीत सकते हैं! सभी तरह के अंधविश्वास विकसित होंगे।

अब आप कल्पना कीजिए कि आप किसी ऐसे व्यक्ति के खिलाफ खेल रहे हैं जो वास्तव में कुछ उल्लेखनीय देख सकता है - बोर्ड। इस खेल में, आप प्यादा (डब्ल्यू) को स्थानांतरित करेंगे, प्रतिद्वंद्वी प्यादा (बी) का मुकाबला करेगा, आप फिर से पॉन (डब्ल्यू) को स्थानांतरित करेंगे, वे क्वीन (बी) का मुकाबला करेंगे और आप हार जाएंगे। मैंने इसे नीचे दिए गए चित्र में दिखाया है।

चित्र 5- शतरंज की दुनिया बनाम बोर्ड

याद रखें, आपको पता नहीं है कि बोर्ड मौजूद है और आप केवल यह देख सकते हैं कि बाईं ओर क्या है यानी आपके द्वारा दबाए गए अक्षर और अनुक्रम। आप निश्चित रूप से उस गति से चौंक जाएंगे जिस गति से आपने खेल खो दिया है। आप शायद उनके अनुक्रम को फिर से उपयोग करने के लिए किसी प्रकार के जादू अनुक्रम के रूप में लिख देंगे। हालांकि, हर बार जब आप इस प्रतिद्वंद्वी को खेलते हैं, तो आप जो भी करते हैं, कोई फर्क नहीं पड़ता कि आप उन्हें कैसे कॉपी करते हैं, आप हार जाएंगे और जल्दी से हार जाएंगे।

आप शायद सवाल करना शुरू करेंगे कि क्या सफलता का कोई और पहलू है? शायद यह वह गति है जिस पर वे पात्रों को दबाते हैं? शायद वे एक खुश व्यक्ति हैं और किसी तरह संस्कृति और स्वभाव खेल को प्रभावित करते हैं? शायद यह दोपहर के भोजन के लिए उनके पास क्या था? चीजों को बदतर बनाने के लिए, बोर्ड प्रतिद्वंद्वी को गेमप्ले के दोहराए जाने वाले रूपों यानी मूर्ख के साथी की खोज करने के लिए एक शिक्षण तंत्र प्रदान करता है। इस तरह के खिलाड़ी के खिलाफ, आप अपने लिए भाग्यशाली ब्रेक के अभाव में हार जाते हैं और प्रतिद्वंद्वी के लिए किसी प्रकार की विपत्ति आती है।

एक युवा सीईओ के लिए यह परेशान करने वाला लगने लगा। मुझे यह संदेह था कि मैं बोर्ड को देखे बिना बटन दबाने वाला खिलाड़ी था। हम अभी के लिए ठीक कर रहे थे लेकिन अगर हम इस तरह के प्रतियोगी के खिलाफ आए तो क्या हुआ? अगर वे बोर्ड देख सकते थे तो मैं टोस्ट था। मुझे यह निर्धारित करने के लिए किसी तरह की आवश्यकता थी कि मेरी स्थितिजन्य जागरूकता कितनी खराब थी।

स्थितिजन्य जागरूकता को वर्गीकृत करना

मैंने जो समस्या का सामना किया, वह यह निर्धारित करने की कोशिश कर रहा था कि क्या मैं व्यवसाय के परिदृश्य को समझता हूं या नहीं? मुझे पता था कि शतरंज और सैन्य अभियानों दोनों में सीखना, मैं व्यवसाय में जो कर रहा था, उससे अलग था, लेकिन कैसे? मैंने एक नक्शा और शतरंज के बोर्ड की तस्वीर को साथ-साथ रखा और उन्हें देखने लगा। ऐसा क्या है जिसने इन मानचित्रों को उपयोगी बना दिया?

पहली और सबसे स्पष्ट बात यह है कि वे दृश्य हैं। अगर मैं एक नक्शे पर एक टुकड़ा स्थानांतरित करने जा रहा था, तो मैं इंगित कर सकता हूं कि यह कहां था और इसे जाने की आवश्यकता कहां थी। नेविगेशन दृश्य था लेकिन यह सामान्य था। सिवाय, मुझे एहसास हुआ कि यह नहीं था। जब लोगों ने मुझे अपनी कारों में निकटतम पेट्रोल स्टेशन के लिए अपना रास्ता खोजने के लिए रोका - यह 2004 था और जीपीएस अभी भी हर जगह नहीं था - अगर उनके पास कोई मानचित्र नहीं था, तो मैं उन्हें दिशा निर्देश दूंगा। यह हमेशा एक कहानी का रूप लेती है - "सड़क को चलाएं, बाएं मुड़ें, दाएं मुड़ें, गोल चक्कर पर दूसरा मोड़ लें" - साथ ही बाद में बराबर मात्रा में अपराधबोध के साथ मैंने उन्हें गलत तरीके से भेजा था। कहानी कहने के इस प्रयोग का एक लंबा इतिहास है और वाइकिंग्स द्वारा नेविगेशन के लिए आदर्श था। कुछ बिंदुओं पर, विभिन्न समयों पर, संस्कृतियों ने मानचित्रों को अधिक प्रभावी पाया था। जब मैंने हमारे रणनीति दस्तावेजों को देखा, तो मैं देख सकता था कि एक कहानी थी।

एक नक्शे के साथ ध्यान देने वाली दूसरी बात यह है कि यह संदर्भ विशिष्ट है यानी हाथ में लड़ाई। आप उस संदर्भ से सीखते हैं और इसमें टुकड़े कैसे चलते हैं, ठीक उसी तरह जैसे आप शतरंज में खेल से सीखते हैं। हालांकि, ऐसा करने के लिए आपको मानचित्र पर टुकड़ों की स्थिति जानने की आवश्यकता है और वे कहां स्थानांतरित कर सकते हैं। लेकिन स्थिति किसी चीज के सापेक्ष होती है। भौगोलिक मानचित्र के मामले में यह कम्पास के सापेक्ष है यानी यह टुकड़ा इसके उत्तर में है। कम्पास नक्शे के लिए एक लंगर के रूप में कार्य करता है। एक शतरंज बोर्ड के मामले में, बोर्ड स्वयं लंगर है क्योंकि यह टुकड़ा C1 या B3 की स्थिति में है। इसने मुझे किसी भी नक्शे के लिए छह पूर्ण मूल तत्व दिए जो दृश्य प्रतिनिधित्व, संदर्भ विशिष्ट हैं, उन घटकों के लंगर और आंदोलन के कुछ प्रकार के सापेक्ष घटकों की स्थिति। मैंने इसे आंकड़ा 6 में संक्षेपित किया है।

चित्र 6- एक मानचित्र के मूल तत्व

दुर्भाग्य से, व्यापार में रणनीति का निर्धारण करने के लिए मैं उपयोग कर रहे हर एक आरेख में उन बुनियादी तत्वों में से एक या अधिक का अभाव था। मेरे पास व्यावसायिक प्रक्रिया के नक्शे थे जो दृश्य, संदर्भ विशिष्ट थे और उनकी स्थिति थी लेकिन आंदोलन के किसी भी रूप को दिखाने में विफल रहे थे यानी कि चीजें कैसे बदल सकती थीं। ट्रेंड मैप्स से लेकर प्रतियोगी विश्लेषण नक्शों से लेकर स्ट्रेटेजी मैप्स तक सब कुछ कम था और इससे भी बदतर था कि हम अलग-अलग आरेखों का उपयोग व्यापार के विभिन्न हिस्सों में एक ही समस्या को समझाने के लिए कर रहे थे चाहे आईटी, मार्केटिंग या वित्त। यह हमारे संरेखण मुद्दों का एक स्पष्ट कारण की तरह लग रहा था। मुझे यह स्वीकार करने के लिए मजबूर किया गया कि मेरे पास वास्तव में कोई मानचित्र नहीं था और समझ का कोई सामान्य साधन नहीं था।

एक उच्च स्थितिजन्य जागरूकता वातावरण में जैसे कि एक शतरंज बोर्ड का उपयोग करना, फिर नेविगेशन दृश्य हो जाता है, सीखने का संदर्भ विशिष्ट नाटक से है और रणनीति स्थिति और आंदोलन पर आधारित है। हालाँकि, मेरे व्यवसाय में तब नेविगेशन कहानी था, सीखना दूसरों की नकल करने से था यानी सफलता और रणनीति के रहस्य जादू के ढांचे पर आधारित थे। SWOTs। यह उच्च स्थितिजन्य जागरूकता का विरोधी था और मैंने निष्कर्ष निकाला कि मेरे व्यवसाय में शतरंज की तुलना में कीमिया अधिक थी। हम बस अंधेरे में लड़ रहे थे, कभी-कभी हमारे व्यापार संसाधनों को लड़ाई से लड़ने के लिए भेजते थे जो वे कभी भी नहीं जीत सकते थे और अब हर बार भाग्यशाली हो रहे हैं।

मुझे पता था कि परिदृश्य को समझने, रणनीति सीखने और निर्धारित करने के लिए मुझे मानचित्र के कुछ रूप की आवश्यकता थी। हालांकि, परिदृश्य केवल एक कारक था जो गायब था। सूर्य त्ज़ु ने जिन अन्य कारकों के बारे में बात की थी?

जलवायु, सिद्धांत और नेतृत्व

आप जलवायु को खेल के नियम मान सकते हैं। उदाहरण के लिए, आप एक तूफान में नौसेना को किसी भी चट्टान पर चलने वाले सैनिकों को भेजने से अधिक नहीं भेजेंगे। मैंने रिचर्ड फेनमैन को इस बारे में बात करते हुए सुना था कि आप समय के साथ बोर्ड का अवलोकन करके शतरंज के नियमों को कैसे सीख सकते हैं। शायद व्यापार के नियम थे जो मुझे पता चल सकते थे कि क्या मैं पर्यावरण का नक्शा बना सकता हूं? शायद सब कुछ इतना यादृच्छिक नहीं था? लेकिन जलवायु केवल खेल के नियमों से अधिक है, यह प्रतिद्वंद्वी के कार्यों और आप कितनी अच्छी तरह से बदलाव का अनुमान लगा सकते हैं। दुर्भाग्य से, एक नक्शे के बिना, मैं फंस गया था।

इसलिए मैंने अगले कारक का रुख किया जो सिद्धांत या संचालन के मानक तरीके थे। मुझे लगा कि यह आसान है क्योंकि यह व्यवसाय का अच्छा अभ्यास है। मैंने ऑपरेशनल स्ट्रैटेजी को देखना शुरू किया और उस दौरान यह उन स्पष्ट सवालों में से एक ने मुझे मारा। मैं व्यापार के महान और अच्छे, उन बुद्धिमान पुरुषों और महिलाओं को पढ़ रहा था, जिन्होंने सफलता के अपने रहस्यों के साथ निगम चलाए थे जब एक विचार मेरे दिमाग में आया - मुझे कैसे पता चला कि वे बुद्धिमान थे? मुझे कैसे पता चलेगा कि यह अभ्यास अच्छा है? क्या होगा अगर इसमें से बहुत कुछ भाग्य और सिर्फ परिणाम पूर्वाग्रह था? अंतिम बिंदु अधिक तलाशने लायक है।

एक सामान्य छह पक्षीय पासा की कल्पना करें। कल्पना कीजिए कि आपके पास दो संभावित दांव या तो 1 से 5 या संख्या 6 है। अब, बुनियादी संभावना आपको 1 से 5 का चयन करने के लिए कहेगी। मान लीजिए कि आप इसे चुनते हैं, हम पासा रोल करते हैं और यह 6 हो जाता है। क्या आप गलत थे आपकी पसंद में? क्या वह व्यक्ति जिसने सही रणनीतिक विकल्प बनाने के लिए छह पर दांव लगाया था? यदि आपने मूलभूत संभावना को नहीं समझा है, तो अकेले परिणाम के आधार पर आप तर्क देते हैं कि वे सही थे लेकिन यह स्पष्ट रूप से गलत रणनीतिक विकल्प था। पासा को एक सौ बार रोल करें और यदि आप 1 से 5 पर सट्टेबाजी से चिपके रहते हैं तो आप भारी जीत हासिल करेंगे। जब हम दूसरे की नकल करना चुनते हैं तो क्या यह सही रणनीतिक विकल्प है या परिणाम पक्षपात के कारण? क्या मैं एक्सॉनमोबाइल, फैनी मॅई, नोकिया और ब्लॉकबस्टर की नकल कुछ गहरी रणनीतिक अंतर्दृष्टि या पिछली सफलता के कारण कर रहा हूं? क्या मैं गलत चीज की नकल कर रहा हूं?

तो मुझे कैसे पता चला कि मैं जो नकल कर रहा था वह सही होगा? इसके अलावा, यहां तक ​​कि अगर यह सही था, तो मुझे कैसे पता चला कि यह मेरे व्यवसाय के लिए सही होगा? जब आप सैन्य इतिहास के बारे में सोचते हैं, तो कई चालें होती हैं जो समय के साथ एक लड़ाई से दूसरे में सीखी जाती हैं। आग को दबाने के लिए एक विरोधी flanking। हाथ में लड़ाई के लिए प्रासंगिक संदर्भ के रूप में ये विशिष्ट हैं। दूसरे शब्दों में, जब आप उस बिंदु पर नहीं होते हैं, जिस समय आप फ़्लैंकिंग कर रहे होते हैं, तब आप किसी विरोधी को फ़्लैंक नहीं करते हैं। लेकिन ऐसे कई दृष्टिकोण भी हैं जो संदर्भ विशिष्ट नहीं हैं, लेकिन सार्वभौमिक रूप से उपयोगी हैं। उदाहरण के लिए, अपने सैनिकों को राइफल से फायर करने के लिए प्रशिक्षित करना सार्वभौमिक है। आपने कभी नहीं सुना कि जनरल चिल्लाओ "ठीक है, हम आग को दबाने का उपयोग करने जा रहे हैं जिसका मतलब है कि आप सभी को राइफल को आग लगाने के लिए सीखना शुरू करना होगा"। वे पहले से ही जानते हैं।

ये सार्वभौमिक दृष्टिकोण मेरे संचालन के मानक तरीके हैं, सिद्धांत जो हम अनुसरण करते हैं। लेकिन अगर मैं परिदृश्य को नहीं देख सकता हूं तो मुझे कैसे पता चलेगा कि दृष्टिकोण सार्वभौमिक है या संदर्भ विशिष्ट है? एक लड़ाई में सिर्फ इसलिए कि एक जनरल ने किसी विरोधी को फ़्लैंक करके जीता होगा, तो इसका मतलब यह नहीं है कि मेरे सैनिकों को फ़्लैंक करने का आदेश हर बार काम करने वाला है। यह पूरी तरह से गलत काम हो सकता है। मैं केवल दूसरों को कॉपी नहीं कर सकता भले ही वे सफल हों क्योंकि मुझे नहीं पता कि क्या वह सफलता उनके बुद्धिमान होने या सिर्फ सादा भाग्य होने के कारण थी और न ही हमारा संदर्भ समान है।

दुर्भाग्य से, व्यापार के बुद्धिमान पुरुषों और महिलाओं की नकल करना जो सफल रहे थे, वह सब मैंने किया था। मैंने अन्य लोगों को भी इस बारे में बात करते हुए सुना था कि उन्होंने इस या उस दृष्टिकोण को कैसे कॉपी करने की कोशिश की थी और यह विफल हो गया था और मैंने दूसरों को यह कहते हुए सुना था कि यह उनका "निष्पादन विफल हो गया था"। खैर अगर यह नहीं था तो क्या होगा? क्या होगा अगर उन्होंने एक संदर्भ विशिष्ट दृष्टिकोण की नकल की और इसे गलत संदर्भ में लागू किया? क्या होगा अगर यह सिर्फ 6 पर सट्टेबाजी की तरह गलत काम था? उन्हें कैसे पता चलेगा? मुझे कैसे पता चलेगा?

इस बिंदु पर, मेरी आंत में कोलीवॉबल्स थे। मुझे स्पष्ट रूप से किसी चीज के बारे में कोई सुराग नहीं था और मैं कंपनी का नेतृत्व कर रहा था। मैं उन्हें कहाँ ले जा रहा था? मुझे नहीं पता था, यह एक चट्टान पर हो सकता है। यहां तक ​​कि जिस तरह से मैं उन्हें अभिनय करने के लिए कह रहा था वह पूरी तरह से गलत हो सकता है। मैं एक सेना की तरह था, जो अपने सैनिकों को शूटिंग राइफलों का अभ्यास करने के दौरान एक फ़्लैंकिंग आंदोलन में चट्टान पर चलने का आदेश देता था। भविष्य के लिए बिल्कुल नहीं जिसकी मुझे उम्मीद थी। लेकिन फिर भी हम सफल रहे। मैं उस आंकड़े का पता नहीं लगा सका और मैं सोचता रहा कि मैं कुछ नहीं के बारे में चिंता कर रहा था। लेकिन हमारे पास कोई मानचित्र नहीं था और नक्शे के बिना हमारे पास सामान्य पैटर्न के बारे में जानने के लिए कोई तंत्र नहीं था जो हमारे परिदृश्य को प्रभावित करता है और न ही संभावित परिवर्तन को प्रभावित करता है और न ही आंदोलन के कारण को निर्धारित करता है। हमारे पास कोई वास्तविक विचार नहीं था कि क्या बाजार में परिवर्तन हमारे या किसी अन्य बल के कारण हुआ था। यदि हम उस वातावरण को नहीं देख सकते हैं जिसमें हम प्रतिस्पर्धा कर रहे हैं, तो हम कैसे निर्धारित करते हैं कि एक सफल दृष्टिकोण सार्वभौमिक है या उस वातावरण के लिए विशिष्ट है? यदि मैं यह निर्दिष्ट नहीं कर सकता कि संदर्भ विशिष्ट क्या है, तो मैं यह कैसे निर्धारित करूं कि सिद्धांत क्या है अर्थात् सार्वभौमिक रूप से जो कि नेतृत्व से संबंधित है यानी संदर्भ विशिष्ट है? सब कुछ गड़बड़ था।

रणनीति चक्र

मैं स्पष्ट रूप से स्पष्ट नहीं था, लेकिन कम से कम मुझे पांच कारक मिले जो मैं अपनी रणनीति को ठीक करने के लिए उपयोग करना चाहता था, हालांकि मुझे नहीं पता था कि यह कैसे करना है। लेकिन इसने एक और समस्या पेश की। क्या आदेश मायने रखता है? क्या जलवायु परिदृश्य से अधिक महत्वपूर्ण है? हो सकता है कि नेतृत्व उद्देश्य से अधिक महत्वपूर्ण हो? क्या कोई सख्त आदेश है जिसमें हम इन चीजों के माध्यम से आगे बढ़ते हैं? कम से कम, हमारा उद्देश्य तो यह था कि वह थोड़ा चूसा था। आराम का वह संकट लंबे समय तक नहीं रहा।

इस समस्या के बारे में सोचने का सबसे अच्छा तरीका मुझे पेंटबॉल के खेल से है। आप एक उद्देश्य के साथ शुरुआत करते हैं, हो सकता है कि किसी भवन में ध्वज को पकड़ना हो। अगला कदम परिदृश्य और आपके मार्ग की बाधाओं को समझना है। स्वाभाविक रूप से, newbies का एक गुच्छा अपने परिदृश्य को समझने के बिना लड़ाई के क्षेत्र में चार्ज करना होगा। परिणाम आमतौर पर एक बहुत जल्दी खेल है। यदि आप परिदृश्य को समझते हैं तो आप लक्ष्य के खिलाफ जमीनी हमले के साथ आग को कवर करने की रणनीति निर्धारित कर सकते हैं। आप सिद्धांत के कुछ रूप को लागू करेंगे यानी दो छोटी टीमों में टूटेंगे। तब तुम अभिनय करोगे। संभावना है कि खेल के दौरान जलवायु की तुलना में परिवर्तन होगा - आप आग की चपेट में आ जाएंगे। इस बिंदु पर सिद्धांत फिर से मारता है। ग्राउंड असॉल्ट का नेतृत्व करने वाला समूह कवर के लिए गोता लगा सकता है जबकि दूसरे समूह ने आग बुझाई। इस बिंदु पर आपका उद्देश्य बदल जाएगा। यह उस इमारत में स्नाइपर को बाहर निकालने के लिए हो सकता है जो आप पर गोलीबारी कर रहा है। आप अपना नक्शा अपडेट करेंगे, भले ही यह एक मानसिक हो, यह देखते हुए कि स्नाइपर कहां है। एक नई रणनीति बनाई जाती है उदाहरण के लिए एक समूह आग को दबाने प्रदान कर सकता है जबकि दूसरा समूह प्रतिद्वंद्वी को पीछे छोड़ता है। और इसलिए आप कार्य करेंगे।

इस उदाहरण का उद्देश्य तीन चीजों का प्रदर्शन करना है। सबसे पहले, रणनीति की प्रक्रिया एक रैखिक प्रक्रिया नहीं है, लेकिन एक पुनरावृत्त चक्र है। जलवायु आपके उद्देश्य को प्रभावित कर सकती है, पर्यावरण आपकी रणनीति को प्रभावित कर सकता है और आपके कार्य सभी को प्रभावित कर सकते हैं। दूसरा, अभिनय सीखने के लिए आवश्यक है। अंत में आपका उद्देश्य निश्चित नहीं है, यह आपके लैंडस्केप परिवर्तन और आपके द्वारा कार्य करने के रूप में बदलता है। कोई "कोर" नहीं है, यह सभी संक्रमणकालीन है। नोकिया का उद्देश्य आज भी वैसा नहीं है जब कंपनी एक पेपर मिल थी। मैं अपने व्यवसाय के अंतिम परमाणु को एक कश में गायब होते देख सकता था। मैंने उन सभी परियोजनाओं के बारे में सोचना शुरू कर दिया जिन्हें हमने कोर के रूप में खारिज नहीं किया था? क्या होगा अगर वे हमारे भविष्य के बजाय थे?

इस चक्र का सामना करने का सबसे अच्छा तरीका मुझे पागल प्रमुख के काम के माध्यम से मिला - असाधारण जॉन बॉयड। वायु युद्ध की प्रक्रिया को समझने के लिए, जॉन बॉयड ने ओडोका लूप विकसित किया। यह पर्यावरण का निरीक्षण करने, उसके चारों ओर उन्मुख होने, निर्णय लेने और फिर कार्य करने का एक चक्र है। नीचे दिए गए आंकड़े 7 में, मैंने एक रणनीति चक्र बनाने के लिए सूर्य त्ज़ु और जॉन बॉयड दोनों के साथ शादी की है।

चित्र 7- रणनीति चक्र

अब, यह याद रखने योग्य है कि मैं 2004 में वापस कहाँ था। मेरा एक उद्देश्य था जो मेरे विश्वास के बावजूद स्थिर नहीं था। मैं परिदृश्य, जलवायु और सिद्धांत की अनदेखी करते हुए रणनीति के लिए कूद रहा था। मैं पूरे समूह के साथ संवाद करने के लिए कहानी कहने का उपयोग कर रहा था। मेरे पास सीखने का कोई तंत्र नहीं था। मैं बस मैजिक फ्रेमवर्क जैसे कि SWOTs के साथ संयुक्त दूसरों की सफलता के रहस्यों की नकल कर रहा था और फिर मैं इस पर काम कर रहा था। हमारी रणनीति स्थिति और आंदोलन के बारे में किसी भी उथल-पुथल के बिना कार्रवाई के बयानों का अत्याचार थी, लेकिन इसके बजाय आंत महसूस और "कोर" पर बनाया गया था। यदि चीजों को और अधिक गलत करने का कोई तरीका था, तो मुझे यह नहीं मिला और मैं सीईओ था। हालांकि, हम अच्छा कर रहे थे और मेरे पक्ष में एक बात यह थी कि मैं समझ गया था कि मुझे रणनीति के बारे में कितना कम पता है।

मैंने इसे ठीक करने के लिए सेट किया और मेरी ज़रूरत की पहली चीज़ एक नक्शा था।

अब तक की किताब

अध्याय 1 - खो जाने पर
अध्याय 2 - एक रास्ता ढूँढना
अध्याय 3 - नक्शे की खोज
अध्याय 4 - सिद्धांत
अध्याय 5 - नाटक और अभिनय करने का निर्णय
अध्याय 6 - खुद को शुरू करना
अध्याय 7 - एक नया उद्देश्य ढूँढना
अध्याय 8 - भेड़ियों को खाड़ी में रखना
अध्याय 9 - भविष्य को चार्ट करना
अध्याय 10 - मुझे उम्मीद नहीं थी कि!
अध्याय 11 - थोड़ा उपयोगी का एक smorgasbord
अध्याय 12 - परिदृश्य
अध्याय 13 - कुछ दुष्ट इस तरह से आता है
अध्याय 14 - अपने आप को सच मानने के लिए
अध्याय 15 - परिदृश्य नियोजन के अभ्यास पर
अध्याय 16 - सुपर लूपर
अध्याय 17 - अनंत और उससे परे
अध्याय 18 - कम के लिए बेहतर

मूल लेखक, साइमन वार्डले, लीडिंग एज फ़ोरम के लिए एक शोधकर्ता द्वारा इस पोस्ट को क्रिएटिव कॉमन्स एट्रीब्यूशन-शेयरएलाइ 4.0 के रूप में प्रदान किया गया है।