हम कॉइनबेस पर निर्णय कैसे लेते हैं

इस पोस्ट में, मैं एक फ्रेमवर्क साझा करूँगा जिसे हमने कॉइनबेस में विकसित किया है जो हमें और अधिक प्रभावी ढंग से निर्णय लेने में मदद करता है। हमारे मुख्य मूल्यों में स्पष्ट संचार और कुशल निष्पादन शामिल हैं। यह ढांचा इस बात का उदाहरण है कि हम उन मूल्यों को कैसे संचालित करते हैं।

यह रूपरेखा तय करने के लिए इस्तेमाल की जा सकती है:

  • चाहे उम्मीदवार को किराए पर लेना हो
  • उत्पाद रोडमैप में आगे क्या प्राथमिकता है
  • चाहे किसी कंपनी को खरीदना हो या बेचना हो
  • किसी उत्पाद या टीम का नया नाम
  • और अधिक…

यदि कठिन निर्णय आपके संगठन को अंतहीन बैठकों, आहत भावनाओं और लगातार दूसरे अनुमान लगाने से धीमा कर रहे हैं, तो इससे मदद मिल सकती है!

हमने आपको प्रक्रिया के माध्यम से लेने में मदद करने के लिए एक कॉइनबेस निर्णय लेने का खाका भी बनाया है। इसे Google डिस्क पर सहेजें, फिर फ़ाइल पर जाएं -> निर्णय लेने के लिए प्रतिलिपि बनाएँ।

कॉइनबेस डिसीजन मेकिंग फ्रेमवर्क

प्रक्रिया में तीन चरण हैं:

  1. पैरामीटर सेट करें
  2. जानबूझकर
  3. तय

हम प्रत्येक नीचे को कवर करेंगे, लेकिन पहले अच्छे और बुरे निर्णय लेने की विशेषताओं को देखने के लिए ज़ूम आउट करें।

अच्छा निर्णय लेने से कैसा दिखता है?

निर्णय लेने की रूपरेखा की आवश्यकता कब है?

किसी कंपनी में अधिकांश निर्णय कम जोखिम वाले होते हैं और इसे उस क्षेत्र के मालिक द्वारा एकतरफा बनाया जाना चाहिए (जैसे कि हमें इस सप्ताह सोम से लेकर मंगल तक स्टैंड मीटिंग को स्थानांतरित करना चाहिए)।

एक निर्णय लेने की रूपरेखा की आवश्यकता तभी होती है जब उच्च जोखिम वाले निर्णय के बारे में स्पष्टता का अभाव होता है। उच्च जोखिम का मतलब यह हो सकता है कि निर्णय के दीर्घकालिक निहितार्थ हैं या गलत निर्णय लेने पर यह महंगा पड़ सकता है।

यह प्रक्रिया काफी हल्के वजन की हो सकती है (मैंने इसे 15 मिनट से कम समय में शुरू से अंत तक चलाया, बैठक के दौरान जीया), लेकिन बड़े फैसलों के लिए इसे कई हफ्तों तक भी इस्तेमाल किया जा सकता है।

अनुभव के साथ, आप पहले से जान सकते हैं कि रूपरेखा कब फायदेमंद होगी। अन्य बार, यह केवल तभी स्पष्ट हो जाएगा जब आप नोटिस करेंगे कि अगले कदम के बारे में असहमति या स्पष्टता की कमी है।

जो भी हो, एक बार जब आप तय करते हैं कि रूपरेखा की आवश्यकता है, तो आप नीचे दिए गए चरणों का पालन कर सकते हैं।

कॉइनबेस निर्णय लेने की रूपरेखा

1. पैरामीटर सेट करें

इस चरण में आप सभी को एक ही पेज पर मिलेगा कि कैसे निर्णय लिया जाएगा। यह खरीद को प्राप्त करने के लिए इसे आगे करने में मदद करता है और सड़क के नीचे दूसरी अनुमान लगाने को कम करता है।

किसी निर्णय के मापदंडों को सामने लाना

आप यहाँ कुछ टुकड़े देख सकते हैं:

  • निर्णय की तारीख
    विश्लेषण पक्षाघात से बचने में मदद करने के लिए पहले से एक समय सीमा चुनें (अधिक जानकारी के आने तक प्रतीक्षा करना)। यह उन सभी पक्षों को भी ज़मानत देता है जो इस फैसले के इंतज़ार में बंद हैं।
  • पुनरीक्षण तिथि
    समूह से पहले से सहमत होने के लिए कहें कि वे इस निर्णय के लिए कब तक प्रतिबद्ध होंगे। इससे समय से पहले फैसले को दोबारा लेने से बचने में मदद मिलती है। कोई निर्णय पत्थर में सेट नहीं है, आप बस एक स्पष्ट समझौता चाहते हैं कि यह कब और कैसे दोबारा होगा। निर्णय निर्माता को यह अधिकार भी है कि यदि कोई निर्णय गलत हो रहा है, तो "आपातकालीन बटन" को धकेलने का अधिकार है।

किसी भी फैसले में तीन तरह के लोग शामिल होते हैं।

  • निर्णय निर्माता (ओं) - निर्णय लेने वाले।
  • इनपुट प्रदाता - निर्णय को प्रभावित करने वाले।
  • प्रभावित पक्ष - निर्णय से प्रभावित लोग।

इनपुट प्रदाताओं की आदर्श संख्या तीन और आठ लोगों के बीच है। इस बिंदु से परे समूह चर्चा में कम रिटर्न हैं। और निर्णय एक व्यापक समूह (प्रभावित पक्ष) को प्रभावित कर सकता है, इसलिए प्रत्येक प्रभावित पार्टी को कम से कम एक इनपुट प्रदाता द्वारा प्रतिनिधित्व करने का प्रयास करें।

अंत में, तीन प्रकार के निर्णय होते हैं:

  • बाइनरी - हाँ / कोई निर्णय नहीं जैसे कि किसी को काम पर रखना या कंपनी खरीदना।
  • प्राथमिकताकरण - बल कई विकल्पों को रैंक करता है, जैसे कि एक सौ संभव विकल्पों में से निर्माण के लिए अगली पांच विशेषताओं को चुनना।
  • विकल्प - कई संभावनाओं के बीच एक ही विकल्प चुनना, जैसे कि एक नए उत्पाद के लिए एक नाम।
"एक अच्छी योजना, अब हिंसक रूप से निष्पादित की जाती है, अगले सप्ताह एक पूर्ण योजना से बेहतर है।"
-Gen। जॉर्ज एस। पैटन

क्या एक निर्णय निर्माता या कई होना चाहिए?

अधिकांश निर्णयों के लिए, मैं इसे सरल रखने के लिए एक निर्णय निर्माता चुनना पसंद करता हूं। हालांकि, उच्च जोखिम वाले निर्णयों के लिए कई निर्णय लेने वालों के लिए यह समझ में आता है (जहां एक गलत हां निर्णय की लागत एक गलत निर्णय की लागत से अधिक है)।

उसी तरह एक बैंक को बड़ी राशि को स्थानांतरित करने के लिए कई अनुमोदन की आवश्यकता हो सकती है, आप अधिक निर्णय निर्माताओं को जोड़कर, और प्रत्येक वीटो अधिकार देकर उच्च-जोखिम वाले निर्णयों के आसपास "नियंत्रण" रख सकते हैं। इसका मतलब है कि एक हाँ निर्णय केवल तभी हो सकता है जब प्रत्येक निर्णय निर्माता हाँ हो।

यदि आप प्रत्येक इनपुट प्रदाता से सर्वसम्मति से हाँ की आवश्यकता के लिए जाते हैं, तो यह नकारात्मक पक्ष को और कम कर देगा, लेकिन अपने साथ-साथ ("कमेटी द्वारा डिज़ाइन") को भी कैप करें। हाँ कुछ क्षेत्रों में निर्णय (जैसे उद्यम पूंजी) विरोधाभासी दांव की तरह लग सकते हैं कि लोगों के एक बड़े पैनल पर सहमत होने की संभावना नहीं होगी, इसलिए सुरक्षा की ओर बहुत दूर जाना खतरनाक हो सकता है।

अपने विशेष निर्णय के लिए सही डिकेडर्स को खोजने के लिए इन ट्रेड ऑफ को संतुलित करें।

सामान्य तौर पर, यदि गलत निर्णय की लागत सहन करने योग्य है, तो गति बोनस पर कब्जा करने के लिए एकल निर्णय निर्माता चुनें। यदि एक गलत निर्णय अपरिवर्तनीय या बहुत महंगा होगा, तो अधिक निर्णय निर्माताओं को जोड़ें।

2. जानबूझकर

आगे आपको जानकारी साझा करने और अपने वोटों को कैप्चर करने के लिए एक कमरे में सभी इनपुट प्रदाताओं (और निर्णय निर्माताओं) को प्राप्त करने की आवश्यकता होगी।

नमूना विचार-विमर्श कदम जहां आप वोटों को कैप्चर करते हैं, और प्रत्येक विकल्प के पेशेवरों / विपक्षों को।
  • विकल्पों की गणना करें
    विकल्पों के बारे में यहां एक मिनी मंथन करें। पहले मात्रा के लिए जाएं, और निर्णय को स्थगित करें। रचनात्मक रूप से सोचने के लिए सभी को प्राप्त करें। एक बार जब आप कर लेते हैं, तो देखें कि क्या आप डुप्लिकेट में से किसी भी विकल्प को समेकित कर सकते हैं। ध्यान दें: यदि आप पहले से ही विकल्प जानते हैं तो आप इसे छोड़ सकते हैं क्योंकि आप एक द्विआधारी निर्णय ले रहे हैं: हाँ और नहीं।
  • वर्तमान डेटा
    यदि ग्राहकों से कोई डेटा इकट्ठा किया गया है, विभाजन परीक्षण, कानूनी टीम, सलाहकारों के बाहर, आदि, अब यह समूह प्रस्तुत करने का समय है। विचार-विमर्श के लिए आदर्श रूप से बैठक से पहले पूर्व-रीड्स के रूप में साझा किए जाते हैं।
  • वोटिंग राउंड वन (अंधा)
    कमरे का तापमान लेने के लिए पहले दौर के वोटों (इनपुट प्रदाताओं से) को कैप्चर करें, आदर्श रूप से बिना किसी को वोट दिए किसी को पहले से देखकर। एक द्विआधारी निर्णय के लिए, सभी को कमरे में तीन की गिनती पर अंगूठे या ऊपर करना है। प्राथमिकता या पसंद के निर्णय के लिए, सभी ने एक स्प्रेडशीट में वोट असाइन किए हैं (उन्हें अन्य कॉलमों को न देखने के लिए प्रोत्साहित करें)।
  • पेशेवरों और विपक्ष की चर्चा
    कमरे के चारों ओर जाएं, कम से कम वरिष्ठ व्यक्ति से लेकर अधिकांश, और सभी के पास यह साझा है कि उन्होंने जिस तरह से वोट किया, उसी तरह से वोट दिया। एक फ़्रीफ़ॉर्म लेकिन टाइमबॉक्स चर्चा की अनुमति दें। प्रत्येक विकल्प के नोट्स क्षेत्र में चर्चा किए गए पेशेवरों और विपक्षों को कैप्चर करें। सभी को बोलने, उत्सुक होने और कुछ नया सीखने के लिए प्रोत्साहित करें। आप अक्सर इस स्तर पर पाएंगे कि आपके द्वारा चुने गए विकल्पों के बीच ग्रे रंग हैं, और कोई स्पष्ट रूप से "सर्वश्रेष्ठ" विकल्प नहीं है। आप विकल्पों को जोड़ना या समेकित करना सूची को अपडेट करना जारी रख सकते हैं।
  • वोटिंग राउंड दो
    अंत में, प्रत्येक इनपुट प्रदाता ने यह सुना है कि दूसरे क्या सोचते हैं (पूरी तरह से जुड़ी जानकारी साझा करना) मतदान के दूसरे दौर के लिए पूछते हैं, और देखें कि क्या किसी के वोट बदल गए हैं। रिकॉर्ड रखने के लिए स्प्रेडशीट में वोटों के दूसरे दौर पर कब्जा।

कभी-कभी आपके पास इस कदम पर कमरे में स्पष्ट सहमति होगी, और निर्णय निर्माता का काम आसान है। वे बस अपने निर्णय को संवाद कर सकते हैं और प्रक्रिया पूरी हो गई है। लेकिन अधिक बार, निर्णय निर्माता (एस) अंतिम चरण पर आगे बढ़ेंगे।

यदि आवश्यक हो, तो आप निर्णय तिथि की बाधाओं के भीतर चर्चा और मतदान के अतिरिक्त दौर को पूरा कर सकते हैं।

3. तय करो

बाद के दृश्य के लिए निर्णय को याद रखें।
  • फैसला करो
    निर्णय निर्माता (ओं) को अब इनपुट पर विचार करने के लिए एक या दो दिन लग सकते हैं, और एक अंतिम कॉल कर सकते हैं। यहां तक ​​कि अगर कोई स्पष्ट "सर्वश्रेष्ठ" विकल्प नहीं है, तो भी उन्हें निर्णय की तारीख से निर्णय लेने की आवश्यकता होगी।
  • इसका संवाद करें
    निर्णय को उन सभी को ईमेल करें जो इससे प्रभावित हैं। इनपुट प्रदाताओं, विचार किए गए विकल्पों की सूची, एक संक्षिप्त तर्क (पेशेवरों और विपक्ष), और पुनरीक्षण तिथि शामिल करें। आपको यह बताने की आवश्यकता नहीं है कि किसने किस तरह से मतदान किया, क्योंकि आप इस बिंदु पर एक एकीकृत टीम के रूप में आगे बढ़ रहे हैं।
  • निर्णय स्मरण करो
    अंत में, स्प्रैडशीट को एक स्थायी स्थान (जैसे Google डॉक्स) में सहेजें जहां बाद की तारीख में इसकी समीक्षा की जा सके। आप एक सीखने की कवायद के रूप में इनपुट प्रदाताओं को वापस एक साथ खींचने के लिए पुनरीक्षण तिथि पर एक अनुस्मारक शेड्यूल करना चाह सकते हैं। यह समीक्षा करने के लिए मजेदार हो सकता है कि गलत निर्णय कैसे प्राप्त हुए (पोस्ट मॉर्टमेज़) और इतिहास संशोधनकर्ताओं के खिलाफ सुरक्षा के लिए (मुझे पता था कि यह काम नहीं करेगा!)।

यदि निर्णय विवादास्पद था, तो ईमेल के माध्यम से इसे वितरित करने से लोगों को कमरे में अपनी पहली प्रतिक्रियाओं को लाइव करने के बजाय, अतुल्यकालिक रूप से संसाधित करने का समय मिल जाएगा।

निष्कर्ष

कई संगठनों में मुश्किल फैसले तनाव का स्रोत हो सकते हैं, लेकिन उन्हें ऐसा नहीं करना चाहिए। उच्च प्रदर्शन करने वाले संगठनों में, वे तेजी से प्रगति करने, नवाचार करने और जीतने के अवसर हैं।

निर्णय लेने में गड़बड़ी करने के कई तरीके हैं, और कुछ भी उसी तरह जैसे आप समय के साथ बेहतर हो जाएंगे। मैंने नीचे विफलता मोड की एक सूची तैयार की है और उन्हें एक यादगार नाम देने की कोशिश की है:

  • खूब बकबक
    एक कमरे में सभी इनपुट प्रदाताओं को एक साथ ज्ञान साझा करने के लिए (पूरी तरह से जुड़ा जानकारी साझा करने) प्राप्त करने के बजाय एक-बंद वार्तालाप का एक गुच्छा होता है।
  • मक्खियों के प्रभु
    युद्ध रेखाएँ खींचने के बाद तक कोई स्पष्ट निर्णय लेने वाला नहीं चुना गया।
  • अंतिम मिनट जोड़
    यह महसूस करते हुए कि किसी को प्रक्रिया में देर से इनपुट प्रदाता होना चाहिए था, और उन्हें अंदर घुसने की कोशिश कर रहा था।
  • एक ऐसी स्थिति जिसमें सरकारी अधिकारी का निर्णय उसकी व्यक्तिगत रूचि से प्रभावित हो
    एक पक्षपाती निर्णय निर्माता को तटस्थ के बजाय चुना जाता है।
  • मातम में
    एक प्रबंधक उन्हें निर्णय निर्माता के रूप में स्वयं चुनता है जब यह उनकी टीम में किसी को सौंपा जा सकता था।
  • पुलिंग रैंक
    एक प्रबंधक निर्णय निर्माता के रूप में किसी और को चुनता है, फिर अंतिम समय में उन्हें ओवररोल कर देता है! (यदि आप प्रतिनिधि के पास जा रहे हैं, तो जो भी निर्णय निर्माता तय करेगा, उसके साथ आपको ठीक होना होगा)
  • हाँ लोग
    कमरे में सबसे वरिष्ठ / विशेषाधिकार प्राप्त आवाज़ों को बोलने से पहले एक वार्तालाप को बोलना चाहिए, जो दूसरों को लगता है कि सुनने से पहले।
  • आकस्मिक हाँ
    चर्चा ईमेल पर होती है (+ 1s की गति पैदा करना), एक-बंद वार्तालाप या व्यस्त लोगों के साथ एक भीड़ भरी बैठक। प्रतीत होता है कि आम सहमति है, लेकिन इनपुट प्रदाताओं ने निर्णय को उचित नहीं माना है।
  • विश्लेषण पक्षाघात
    निर्णय अधिक डेटा प्राप्त करने की उम्मीद में निर्णय की तारीख से पहले देरी हो रही है। ("चलिए इसे विभाजित करते हैं!" यदि इसे बहुत दूर ले जाया जाए तो यह इसका एक रूप हो सकता है।)
  • रचनात्मकता का हत्यारा
    विकल्पों के मूल्यांकन से विकल्पों की गणना को अलग करना।
  • बंदगी से छेड़छाड़
    "कोई अच्छा विकल्प नहीं हैं!" आपको "कम से कम बुरा" विकल्प चुनने से रोकता है।
  • बहुत अधिक प्रक्रिया
    कम जोखिम वाले निर्णय पर निर्णय लेने की प्रक्रिया का उपयोग करना जब प्रबंधक एकतरफा हो सकता है, और अधिक तेज़ी से, पल में कर सकता है।
  • अनैतिक लोकतंत्र
    निर्णय निर्माता सबसे वोटों के साथ विकल्प चुनने के लिए दबाव महसूस करता है, अपनी जिम्मेदारी का चयन करते हुए कि वे क्या महसूस करते हैं वास्तव में सबसे अच्छा विकल्प है।

इस ढांचे ने कॉइनबेस को बेहतर निर्णय लेने में मदद की है, तेजी से, और अधिक खरीद के साथ। उम्मीद है कि आप इसे अपनी टीम पर उपयोगी पाएंगे!

आप हमारे निर्णय लेने की रूपरेखा का खाका यहाँ देख सकते हैं। इसे Google डिस्क पर सहेजें, और फ़ाइल पर जाएं -> किसी निर्णय पर इसका उपयोग शुरू करने के लिए एक प्रतिलिपि बनाएं।

यदि आप कॉइनबेस टीम में शामिल होने के इच्छुक हैं, तो कृपया यहाँ कैरियर के अवसर देखें।

इस पोस्ट के ड्राफ्ट पढ़ने के लिए बालाजी श्रीनिवासन, केरी अप्पेलोर्न, डैन रोमेरो, जेरेमी हेनरिकसन और राचेल होरोविट्ज़ को धन्यवाद। यह ढाँचा रे डालियो के विश्वासयोग्य भारित निर्णय लेने और बुद्धिशीलता की पहचान विधि से भी प्रभावित था।