हमने नए सिरे से शुरुआत की, जैसे रेत में अंकुर (स्रोत)

एक टीम अपने दुराचारी गुरु के उग्र प्रस्थान के बाद पुनर्जन्म लेती है

हम अपने पिछले जीवन के चकाचौंध वाले अंगारों को घूरते रहे। हम ज्वाला के माध्यम से एक और यात्रा नहीं बचेंगे। हमारे पास एक विकल्प था: बढ़ना या नाश होना। हमने बढ़ना चुना।

समय वह स्कूल है जिसमें हम सीखते हैं, समय वह आग है जिसमें हम जलते हैं -देल्मोर श्वार्ज़ (छवि स्रोत)

कुछ साल पहले मैं - और एक संगठन की मृत्यु और पुनर्जन्म का साक्षी था। यह पहले वीर उपासना के विशिष्ट आहार पर निर्भर था।

हमारा नायक खुद को खलनायक बनते देखने के लिए काफी समय तक रहता था।

हम उसे तह तक लौटाने में असफल रहे। हमारे नायक के बिना अब हमें कंपनी के लिए जीवन या मृत्यु का मतलब है कि एक करो या मरो की समय सीमा का सामना करना पड़ा। हमारी दो तत्काल प्राथमिकताएं थीं।

पहले, हमारे पास एक ऐसी परियोजना को खत्म करने के लिए महीनों थे जो वर्षों से अधर में लटकी हुई थी। यदि हमने ऐसा नहीं किया तो हम बहुत जल्द ही काम से बाहर हो जाएंगे। इसका मतलब यह होगा कि खूंखार "क्रंच": प्रत्येक टीम के सदस्य के लिए अस्सी, नब्बे, एक सौ घंटे के कार्य सप्ताह हमें फिनिश लाइन पर लाने के लिए। यह एक और दिन के लिए एक कहानी है।

यह कहानी हमारी अन्य तात्कालिक प्राथमिकता के बारे में है:

हमें यह सुनिश्चित करना था कि यह फिर से न हो।

इस निबंध में उन पाठों का वर्णन किया गया है जो हमने अपने नायक के अनुग्रह से हटाए थे। यह इस बारे में है कि हमारे संगठन को ऊपर से नीचे तक कैसे सुदृढ़ किया गया है, और हमने रास्ते में क्या सीखा है।

पुनर्निर्माण

हमारी पहली विफलता प्रबंधन की विफलता थी। निश्चित रूप से हमारे पूर्व नायक के प्रबंधक ने उन्हें असंख्य तरीकों से विफल कर दिया था। उनके प्रबंधक को फायर करना एक शुरुआत थी, लेकिन समस्या अलग-थलग नहीं हुई।

हमने अपनी प्रबंधन संरचना की समीक्षा की। एक संगठन के रूप में हमने ऐसी तबाही की अनुमति कैसे दी?

हमने उत्पाद लाइनों के साथ समूह को संरचित किया था। प्रत्येक उत्पाद लाइन की अपनी टीम एक उत्पाद प्रबंधक के नेतृत्व में थी। टीम के सदस्य तकनीकी संसाधन थे, प्रत्येक उत्पाद के एक अलग हिस्से के लिए जिम्मेदार थे।

सॉफ़्टवेयर उत्पादों के लिए जिसका अर्थ है प्रत्येक तकनीकी परत के लिए एक टीम के सदस्य की आपूर्ति करना। एक डेटाबेस व्यवस्थापक, बैक-एंड डेवलपर, फ्रंट-एंड डेवलपर और उपयोगकर्ता एक अनुभव डिजाइनर।

साथ में टीम पूर्ण उत्पाद के लिए जिम्मेदार थी।

विधानसभा लाइनों: कारखाने के उत्पादन के लिए अच्छा है। रचनात्मक कार्य के लिए बुरा। (स्रोत)

हम अपने पहले उत्पाद से इस तरह से संगठित हो गए थे। जब हमने नए उत्पाद जोड़े, तो हमने नई टीमों को तैयार किया।

यह हमारे निधन का पहला घटक था।

इस तरह खुद को व्यवस्थित करने से साइलो का निर्माण हुआ। एक ही समस्या को हल करते समय प्रत्येक स्टाफ सदस्य के पास अलग-अलग दृष्टिकोण थे।

हमारे नायक के नुकसान के लिए सबसे मुख्य मुद्दा अलगाव था। टीम के अन्य सदस्य महत्वपूर्ण रैंप-अप समय के बिना हमारे नायक की मदद नहीं कर सकते।

अन्य साइलो के सहकर्मी उत्पाद नहीं जानते हैं। उनके साइलो के भीतर के सहकर्मियों ने तकनीक को नहीं जाना।

गैर-तकनीकी उत्पाद प्रबंधक तकनीकी कार्य की निगरानी में प्रभावी नहीं थे। कर्मचारी सिलोस के भीतर सहयोग करने में प्रभावी नहीं थे क्योंकि वे प्रत्येक उत्पाद के एक अलग हिस्से पर काम करते थे।

मैट्रिक्स दर्ज करें।

नहीं, यह मैट्रिक्स नहीं। (स्रोत)

हमने "मैट्रिक्स संगठन" संरचना में घटक लाइनों के आसपास खुद को अहसास किया।

सॉफ्टवेयर के लिए, इसका मतलब एक डेटाबेस टीम, एक बैक-एंड टीम, एक फ्रंट-एंड टीम और एक उपयोगकर्ता अनुभव टीम है।

प्रत्येक टीम के पास अब एक तकनीकी नेतृत्व था जो अपने काम पर सार्थक प्रतिक्रिया को समझ और प्रदान कर सकता था। उत्पाद प्रबंधकों ने तकनीकी टीमों में अपनी परियोजनाओं का समन्वय किया।

इसने व्यक्तियों को उनके उत्पादों पर अड़चन पैदा करने से रोका। हम विलंबित घटकों पर अधिक संसाधनों को अधिक आसानी से स्थानांतरित कर सकते हैं।

इसने बहुत मजबूत सहयोग को बढ़ावा दिया। टीम के सदस्य एक-दूसरे के विचारों को उछाल सकते हैं और उपयोगी प्रतिक्रिया प्राप्त कर सकते हैं। उनकी टीम के अन्य लोगों ने उनके काम को समझा।

दृश्यता एक और महत्वपूर्ण लाभ था।

जहां धुआं है, वहां शायद आग है। लेकिन क्या होगा अगर आप धुएं को नहीं देख सकते हैं? (स्रोत)

अपने गिरे हुए नायक से हमने जो कठिन सबक सीखा था, वह यह था कि वह वास्तव में कभी भी ऐसा हीरो नहीं था जिसे हम उसे समझते थे। उन्होंने ठोस कार्य के साथ एक अच्छी प्रतिष्ठा स्थापित की।

बाद में उन्होंने अन्य लोगों को अपने सैंडबॉक्स से बाहर रखने के लिए साइलो प्रभाव का दुरुपयोग किया। उन्होंने अपने काम के किसी भी निरीक्षण के चारों ओर अपना रास्ता धुंधला दिया। उनके प्रबंधक के पास उनका अनुमान लगाने के लिए तकनीकी ज्ञान नहीं था और उन्हें अपने शब्द पर ले गए।

एक बार जब हमने पर्दे को वापस खींच लिया तो हमें एहसास हुआ कि वह वास्तव में उत्पादन कर रहा है। उन्होंने बहुत सारे शार्टकट अपनाए और अंततः एक बेकार गंदगी पैदा की।

गार्ड की सुरक्षा कौन करेगा?
Juvenal

नई मैट्रिक्स संरचना ने हमारे तकनीकी कर्मचारियों को नियंत्रण से बाहर कर दिया। उनके नए तकनीकी नेतृत्व ने उन्हें अच्छे काम के लिए जिम्मेदार ठहराया। उन्होंने एक-दूसरे को जवाबदेह ठहराना भी सीख लिया, क्योंकि वे अब एक-दूसरे के उत्पाद के समर्थन के लिए हुक पर थे।

यह प्रत्येक उत्पाद और घटक के लिए कम से कम दो प्रबंधन समीक्षक भी प्रदान करता है: तकनीकी नेतृत्व और उत्पाद प्रबंधक। उत्पाद प्रबंधकों को अभी भी तकनीकी जानकारी नहीं है, लेकिन बाधाओं को दूर करने के लिए उपयोगी थे। उन्होंने टेक लीड्स पर एक चेक भी प्रदान किया।

झरने का पीछा न करें: झुक जाना

हमारी उत्पाद जीवनचक्र प्रक्रिया टिकाऊ नहीं थी। हम एक "झरना" दृष्टिकोण का उपयोग किया था।

इसे झरना कहा जाता है क्योंकि जब तक आप किनारे से बाहर नहीं जाते तब तक सब कुछ बहुत अच्छा होता है। (स्रोत)

मॉक-अप उत्पादों के माध्यम से चलने वाले हितधारकों के साथ हमने सप्ताह या महीने बिताए। यह सभी "आवश्यक" विशेषताओं का वर्णन करने वाले दर्जनों या सैकड़ों पृष्ठ उत्पन्न करता है।

हर फीचर का वजन समान था, और यह प्रक्रिया ऑल-ऑर-नथिंग थी: उत्पाद तब तक रिलीज़ होने के लिए तैयार नहीं था जब तक कि हर फीचर नहीं हो जाता।

इस दृष्टिकोण के साथ हमें जो समस्या आई - समस्या कई मुठभेड़ - वह यह है कि जब हम उत्पाद का निर्माण कर रहे थे तब बाकी दुनिया अभी भी नहीं खड़ी थी।

हमारे ग्राहक अधिक चाहते थे। उन्होंने देखा कि अन्य लोगों ने क्या किया, उन्हें नई सुविधाओं के लिए नए विचार मिले, और कुछ पुरानी विशेषताएं अप्रासंगिक हो गईं।

इस के लिए pejorative लेबल "गुंजाइश रेंगना" है।

मैं "वास्तविकता" शब्द पसंद करता हूं।

कई पूर्व ब्लॉकबस्टर निष्पादित होने चाहिए जिन्होंने फिल्म किराये के व्यवसाय के "गुंजाइश रेंगना" को शाप दिया था। निश्चित रूप से कई कोडक उत्पाद प्रबंधकों ने इमेजिंग उद्योग में "स्कोप रेंगना" को नुकसान पहुंचाया क्योंकि उन्होंने अपने कारखानों को बंद कर दिया।

हमारी उत्पाद प्रबंधन प्रक्रिया हमारे ग्राहकों की आवश्यकताओं के अनुरूप नहीं थी। इसलिए हमने इसे बदल दिया।

यह लीन प्रक्रिया प्रबंधन की दुनिया में हमारी प्रविष्टि थी। हमारे सॉफ्टवेयर उत्पादों के लिए हम Agile गए।

हमने मौजूदा उत्पादों से सबसे बड़ी भिन्नता बनाने पर अपनी रिलीज़ पर ध्यान केंद्रित किया। हमने अपने द्वारा निर्मित बहुत अधिक खरीदना शुरू कर दिया।

यह समय के साथ संभव था कि जोड़ने के लिए सबसे बड़ा मूल्य एक वस्तु घटक को अनुकूलित करने से हो सकता है। लेकिन यह न्यूनतम व्यवहार्य उत्पाद रिलीज के बाद कई, कई चक्र थे।

हमारे ग्राहकों को पूरी तरह से उत्पादों की आवश्यकता नहीं है या चाहते हैं, इसलिए कमोडिटी घटकों को फिर से आविष्कार करने में सबसे अधिक समय व्यर्थ हो गया।

स्कोप "रेंगना" मौजूदा उत्पादों से खुद को अलग करने का अवसर बन गया। हमने दो सप्ताह के चक्रों में सब कुछ पकाया। नवाचार कम जोखिम वाला हो गया और बदलती दिशा आसान हो गई।

लेकिन नवाचार केवल ऐसे वातावरण में संभव था जहां हर कोई एक साथ काम करने के लिए तैयार था।

व्यवहार के लिए जवाबदेही, न केवल प्रदर्शन

मेरी शादी एक जज के द्वारा कराई गई। मुझे न्यायपीठ की मांग करनी चाहिए।
ग्रूचो मार्क्स

हमने कली में समस्या व्यवहार को समझना सीखा। हमारे नायक-खलनायक के साथ हमारे अनुभव ने इस पाठ को मेरे मानस में जला दिया।

अधिक हालिया नौकरी में, मेरे एक लीड में एक हॉटशॉट युवा कर्मचारी था, जिसके पास पेशकश करने के लिए बहुत कुछ था, लेकिन सीखने के लिए भी बहुत कुछ था। लीड ने अपने पहले प्रदर्शन मूल्यांकन पर पूरी तरह से और विचारशील प्रतिक्रिया प्रदान की।

कर्मचारी ने प्रतिक्रिया को अस्वीकार कर दिया। वह मेरे लिए, और मेरे बॉस के लिए आगे बढ़ा। उन्होंने महसूस किया कि उनके प्रदर्शन ने उनके व्यवहार को बदल दिया। हमने इस थीसिस का एक प्रकार से लेकिन दृढ़ अस्वीकृति के साथ जवाब दिया। कर्मचारी ने अगले दिन छोड़ दिया।

हमने उसे एक नए जूनियर संसाधन से बदल दिया जो सीखने के लिए तैयार था। हर कोई खुश था।

आपका क्या मतलब है, कोई भी सही नहीं है ?! मैं सही हूँ! (स्रोत)

प्रतिक्रिया प्रक्रिया अप्रत्यक्ष नहीं है। मैं व्यक्तिगत रूप से अपने प्रत्येक लीड की प्रत्यक्ष रिपोर्ट तक यह देखने के लिए पहुंचता हूं कि क्या उनके पास प्रतिक्रिया है। मैं अपने प्रदर्शन पर अपने बॉस को प्रतिक्रिया देने के लिए अपने लीड और उनकी रिपोर्ट को प्रोत्साहित करता हूं।

यह एक सतत प्रक्रिया है, लेकिन यह औपचारिक प्रदर्शन मूल्यांकन में भी शामिल है।

काम की दुनिया बदल रही है।

बहुत सारे लोग सिर्फ इस तथ्य के लिए जाग रहे हैं कि वे अपने व्यवहार के लिए जवाबदेह हैं।

कुछ कंपनियां अपर्याप्त प्रतिभा को सहन करती हैं क्योंकि उनका प्रदर्शन इतना अच्छा है कि यह किसी भी चीज को बहाना है।

चलो ईमानदार रहें: यह आमतौर पर "उसका" प्रदर्शन है।

यह कई सवाल करता है। क्या व्यवहार बर्दाश्त नहीं किया जाता है? खराब व्यवहार अनुपात के लिए स्वीकार्य कार्य उत्पाद क्या है? हमें नोटिस लेने के लिए किसके व्यवहार से परेशान होना चाहिए?

यदि आप विषाक्तता के स्पष्ट और सार्वजनिक प्रदर्शनों को सहन करते हैं, तो आपको यह उम्मीद करनी चाहिए कि आपकी टीम अधिक सूक्ष्म दुर्व्यवहार की रिपोर्ट करने के लिए सशक्त महसूस नहीं करेगी। सतह के नीचे होने वाला बुरा व्यवहार और भी अधिक हानिकारक है।

अंततः, एक बहुत ही विनाशकारी कार्य संस्कृति - जैसे कि उत्पीड़न को स्वीकार करता है - परिणाम कर सकता है।

मैं हमेशा स्वीकार्य व्यवहार पर स्पष्ट सीमाएं स्थापित करता हूं। जब एक टीम का सदस्य सीमा पार करता है, तो मैं स्पष्ट करता हूं कि एक दोहराने प्रदर्शन के परिणामस्वरूप एक विशिष्ट परिणाम होगा।

कभी-कभी वे सुनते नहीं हैं।

मैं के माध्यम से पालन करें।

यह आमतौर पर यह सब लेता है। व्यक्ति को दो में से एक जगाया जाता है। सबसे अच्छे मामले में, वे सीखते हैं कि उनका व्यवहार अस्वीकार्य था और खुद को सुधार रहा था।

कभी-कभी वे इसके बजाय सीखते हैं कि हम उनके व्यवहार को बर्दाश्त नहीं करेंगे, और वे चले जाते हैं। किसी भी तरह से, हम दोनों ही बेहतर हैं।

प्रक्रियाओं और प्रलेखन के साथ स्केलिंग टीम

दोष मुक्त नहीं हैं। कोई उन्हें बनाता है, और उन्हें बनाने के लिए भुगतान किया जाता है।
डब्ल्यू। एडवर्ड्स डेमिंग

लोग बड़े पैमाने पर नहीं हैं, लेकिन टीम करते हैं। हमने अपने हीरो को अड़चन बनने दिया था। यह पता चला कि वह एक कागजी बाघ था, लेकिन अगर वह सब होता तो भी वह यह दावा करता कि केवल उस पर निर्भर रहना गलत होगा।

हमारे उत्पाद में योगदान के लिए हमारे पास सभी जमीनी नियमों का अभाव था। सभी ने बिना किसी दिशा-निर्देश या गार्ड रेल के अलगाव में अपने टुकड़े बनाए। हमारे पास कोई औपचारिक प्रक्रिया नहीं थी।

टीम सिलोस में नए लोगों को लाना लगभग असंभव था। नई टीम के सदस्यों को योगदान देने से पहले एक-एक प्रशिक्षण के महीनों की आवश्यकता होती है।

इस समस्या से निपटने के बजाय हमने आसान रास्ता नहीं निकाला। हमने नए उत्पादों को बनाने के लिए बस नई टीमों को जोड़ा।

हमने इसे बढ़ते हुए दर्द तक पहुंचाया और यह मान लिया कि हम इसे बाद में समझेंगे।

यह हमारे लिए बुरा था और यह हमारे स्टाफ के लिए बुरा था। लोग नई, रोमांचक परियोजनाओं में नहीं जा सकते। उन्हें अपना सारा समय अपने मौजूदा काम का समर्थन करने में लगाना था। इसने क्रैश-एंड-बर्न में योगदान दिया जो हमने अनुभव किया।

विरोधाभासी रूप से, हमारे पूर्व नायक ने इस दृष्टिकोण को विफल कर दिया था। उन्होंने और हमारे संगठन के अन्य लोगों ने सिलोस को नौकरी की सुरक्षा के रूप में देखा: यदि वे अकेले किसी उत्पाद का समर्थन कर सकते हैं, तो उन्हें जीवन के लिए निर्धारित किया जाएगा।

नौकरी की सुरक्षा। (स्रोत)

समस्या यह है कि सुरक्षा के दो पहलू हैं। एक गेट आपको बाहर रख सकता है या आपको अंदर रख सकता है - यह इस बात पर निर्भर करता है कि चाबी कौन रखता है। हमने अपने लोगों को गेट बनाने की अनुमति दी थी, जिनके पास कोई भी चाबी नहीं थी।

जब हम अपनी टीमों को पुनः प्राप्त करते हैं तब हमने अपनी टीम प्रक्रियाओं का पुनः आविष्कार किया। हमने आम कार्यों के लिए कंपनी-व्यापी सीमाओं को परिभाषित करने के लिए टीमों में सहयोग किया।

प्रत्येक टीम को अपनी आंतरिक प्रक्रियाओं को बनाने और दस्तावेज करने की जिम्मेदारी भी सौंपी गई थी। प्रबंधकों ने इन प्रक्रियाओं की समीक्षा की ताकि यह सुनिश्चित किया जा सके कि कोई भी टीम बहुत ही मूर्ख नहीं बन गई।

हमारी प्रक्रियाओं और उत्पादों को मानकीकृत और प्रलेखित करना हमें नए कर्मचारियों को आसानी से बोर्ड पर लाने की अनुमति देता है। इसका मतलब यह भी था कि लोग उन टीमों के बीच आगे बढ़ सकते हैं, जिन्होंने करियर के विकास के लिए एक नया रास्ता खोला है।

वास्तव में, हमने कर्मचारियों को समय-समय पर टीमों के बीच स्थानांतरित करने के लिए प्रोत्साहित किया। इसने पूरे संगठन में अच्छे विचारों को फैलाने में मदद की।

इसने हमारे उत्पादों को "ताज़ा आँखें" प्राप्त करने की अनुमति दी क्योंकि जो लोग केवल एक परिप्रेक्ष्य से उत्पाद को देखते थे वे दूसरे का समर्थन करने के लिए चले गए थे। स्टाफ ने एक दूसरे के लिए जीवन को आसान बनाने के लिए सराहना प्राप्त की।

प्रक्रियाएं और प्रलेखन एक रामबाण नहीं हैं, लेकिन वे एक आधार रेखा प्रदान करते हैं। यह आधार रेखा, आप कैसे काम करते हैं, इस पर सुधार करने और आप कैसे काम करते हैं, इसके लिए सक्षम बनाता है।

उम्मीद है कि आपने जितना भी किया है, उसमें सुधार नहीं होगा, लेकिन हर कोई कहीं न कहीं से शुरू होता है।

निष्कर्ष

सूरज भी उगता है। (लेखक द्वारा छवि)

ज्ञान संगठन में लोग सबसे महंगे संसाधन हैं। वे जो गलतियाँ करते हैं, वे बहुत महंगी हैं। और, जैसा कि डेमिंग ने बताया, उन्हें बनाते समय भुगतान किया जाता है।

गलतियाँ, एक प्रकार का निवेश हैं।

यह सुनिश्चित करने के लिए कि हम उस निवेश पर रिटर्न प्राप्त करना चाहते हैं, यह हम सभी के लिए है। अगर हम कुछ नहीं करते हैं तो वापसी विफलता की विरासत होगी। यह ग्राहकों को दुखी करेगा। यह कर्मचारियों को जला देगा। यह एक कंपनी को समाप्त कर सकता है।

वैकल्पिक रूप से, एक गलती एक कंपनी को बचाने वाली अंतर्दृष्टि प्रदान कर सकती है।

अधिकांश गलतियां इन चरम सीमाओं के बीच कहीं गिर जाएंगी। यदि हम समय पर कार्य करते हैं तो हम अपनी उंगली को उस पैमाने पर रख सकते हैं। हम इतिहास को खुद को दोहराने की अनुमति देने से इनकार कर सकते हैं।

सफल होने के लिए ईमानदार आत्मनिरीक्षण की आवश्यकता है: क्या गलती अपरिहार्य थी? क्या हम उन जोखिमों से वाकिफ थे जिनसे हम भागते थे? हम लोग कहां असफल रहे? हमारी टीम गतिशील कहाँ असफल रही?

मैं कहाँ फेल हो गया?

हम कई परिणामों से बच सकते हैं, जो हमने अलग तरह से किए थे। यह अनजाना है। कुल मिलावट से बचने के लिए हमने समय में खुद को सुधार लिया।

हमने यहां साझा किए गए लोगों की तुलना में कई अधिक सबक सीखे। हमने गुमनाम रूप से कर्मचारियों की संतुष्टि का सर्वेक्षण किया। हमने और छुट्टियां लागू कीं। हमने विशिष्ट गुणवत्ता आश्वासन प्रक्रियाओं का निर्माण किया। हमने अपनी प्रदर्शन मूल्यांकन प्रक्रिया पर फिर से काम किया। हमने हीरो सिंड्रोम को हतोत्साहित करने के लिए अपनी इनाम संरचना को बदल दिया।

यह सब, और अधिक।

हमें पता था कि हमें अपनी गलतियों से सीखना होगा या उन्हें दोहराना होगा। तो हमने सीखा। हम गलती से मुक्त नहीं हैं, और हम आज भी सीख रहे हैं।

मुझे आशा है कि आप भी हमारी गलतियों से सीख सकते हैं। इन सबसे आपको अपनी गलतियों से सीखना चाहिए। आखिरकार, फीनिक्स हर 500 साल बाद ही उत्पन्न होता है, और हम पहले ही इसका इस्तेमाल कर चुके हैं।